Personalentwicklung

Personalentwicklung

Theorie, Praxis und Handlungsorientierung

Günther Dichhatschek

Inhaltsverzeichnis dieser Seite Personalentwicklung    Theorie, Praxis und Handlungsorientierung    1 Einführung    1.1 Gründe für PE    1.2 Verständnis von PE    1.3 Träger der PE    2 Bereiche der PE    2.1 Personaleinführung    2.1.1 Argumente für eine Personaleinführung    2.1.2 Einführungsmaßnahmen    2.2 Betriebliche/Berufliche Weiterbildung    2.2.1 Ziele    2.2.2 Zielgruppe    2.2.3 Inhalte    2.2.4 Maßnahmen    2.3 Laufbahn-und Karrieregestaltung    2.3.1 Karrieremanagement    2.3.2 Karriere - Laufbahn    2.3.3 Laufbahn- und Karrieremodelle    3 Ausblick    3.1 Grundsätzliche Überlegungen    3.2 Qualifiziertes Personal    3.3 Orientierung einer PE    3.4 Lernbegleitung    Literaturhinweise    IT-Autorenbeiträge    Zum Autor

1 Einführung

Ausbildung ohne Bildung führt zu Wissen ohne Gewissen.

(Daniel Goedevert 2001)

Personalentwicklung (PE) umfasst

• den Bedarf und die Bedürfnisse einer auf berufseinführende, berufsbegleitende und arbeitsplatznahe ausgerichteten Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitenden, sowohl von Freiwilligen, Teilzeitbeschäftigten, Neben- bzw. Hauptamtlichen, Vollbeschäftigten und Führungskräften;
• in diesem Verständnis Maßnahmen und Strategien von Unternehmenszielen, die eine Qualifizierung der Humanressourcen betreffen;
• Aspekte einer Organisationsentwicklung und Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen, etwa von Berufseinsteigern, Fachkräften und High Potentials.

Ziel ist Menschen, Teams und Organisation-Unternehmen-Betriebe-Öffentlichen Dienst zu befähigen, Arbeitssysteme erfolgreich zu bewältigen und neue Herausforderungen motiviert und erfolgreich zu bestehen (vgl. KASPER-MAYRHOFER 2002, 482-525).

1.1 Gründe für PE

Organisationen, Unternehmen, Betriebe, Institutionen und Öffentlicher Dienst, in der Folge verkürzt als Organisationen bezeichnet, versuchen Herausforderungen mit neuen Konzepten zu bewältigen. Im Wesentlichen geht es um Veränderungen von strategischen Ausrichtungen, Organisationsstrukturen, Leistungsprozessen und Rollen des Personals.

Organisationen sollen flexibel, schnell und effizient auf Veränderungen reagieren. Innovationsfähigkeit ist gefragt.

Personal wird als Wettbewerbsgröße gesehen.

• Es geht um Kostensenkung bzw. Kostenstabilität und
• den Erhalt, die Förderung und des bestmöglichsten Nutzen im Sinn des Unternehmens.
• Mitarbeitende werden als Mitgestalter in Eigenverantwortung gesehen (vgl. ECKERHARDSTEIN-FREDECKER-GREIFE-JANOSCH-ZINGSHEIM 1988, 51).
• Dies bedingt Motivation und Qualifikation beim Mitarbeitenden, eine innere Bindung an die Organisation und zumindest eine teilweise Interessenüberschneidung von Organisation und Mitarbeitenden.

1.2 Verständnis von PE

PE steht im Kontext mit strategischer Organisationsentwicklung. Beide Elemente bedingen sich gegenseitig als Zukunftsvorsorge für die Organisation und einen Nutzen für die Stakeholder (etwa Kunden, Klienten, Aktionäre und Mitarbeiter) (vgl. SATTELBERGER 1999, 270).

PE hat sich in seinem Verständnis in den letzten Jahrzehnten verschoben.

• War ab den fünfziger Jahren Berufsausbildung, Fort- und Weiterbildung im Kontext mit PE in der Bildungspolitik in der Regel bei Führungskräften miteinbezogen,
• folgte in den siebziger Jahren PE als Konzept von Maßnahmen, die systematisch und positionsorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeitenden verfolgte, um Ziele der Mitarbeitenden und der Organisation zu fördern (vgl. CONRADI 1983, 3).
• Ab den achtziger Jahren erhielten Qualifikationen im Rahmen eines strategischen Managements Bedeutung (vgl. etwa bei Personalfragen in der Gestaltung der Organisation und deren Umsetzung, einer Umsetzung des Selbstorganisationsprinzips, der Eigenverantwortung der Stammbelegschaft und der Entwicklung des kollektiven Wissens durch die Organisation).
• Mit individualisierten Karrieren steigt die Eigenverantwortung für berufliches Fortkommen und die Sicherung der Qualifikationen. Das Wissen weniger Personen erzeugt Produktivität (vgl. SATTELBERGER 1999, 269-270):
• Prinzipien einer PE sind demnach die Lernfähigkeit und der Lernwille, das Erreichen und die Zielsetzung des Mitarbeitenden bzw. des gesamten Personals und der Organisation, die Veränderbarkeit von Arbeitshandlung und Qualifikation, das potenzielle Arbeitsvermögen, eine systematische Veränderbarkeit, eine Konzeption und Maßnahmensetzung des Managements, eine Selbstentwicklung von Arbeitsvermögen und eine ökonomisch sinnvoller Investition in die Organisation im Sinne einer Effizienz und Steigerung der Arbeitsleistung ( vgl. SATTELBERGER 1999).

1.3 Träger der PE

Eine Verteilung der Aufgaben einer PE in einer Organisation liegt in der Verantwortung, Konzeption und Durchführung in den unterschiedlichen Elementen der Personalarbeit, etwa in der

• Gesamtunternehmensleitung,
• Leitung der Personalfachabteilungen, etwa PE, Aus-, Fort- und Weiterbildung,
• Abteilung der einzelnen Vorgesetzten und
• Leitung des Betriebsrates (Privatwirtschaft) bzw. der Personalvertretung (öffentlich-rechtliche Körperschaften/Öffentlicher Dienst).

Wesentlich ist hinzuweisen auf die Mitbestimmung durch den Betriebsrat bzw. die Personalvertretung bei Qualifizierungsmaßnahmen und Personalabbau. PE erscheint über rechtliche Verpflichtungen hinaus geeignet, gemeinsame Vorstellungen zwischen Management und Mitarbeitervertretung zu entwickeln (vgl. KASPER-MAYRHOFER 2002, 485).

2 Bereiche der PE

Die Aufgabenbereiche von PE erfolgen nach unterschiedlichen Kriterien.

• Maßnahmen der PE beziehen sich auf personelle Ressourcen einer Organisation.
• Zeitlich betrachtet geht es um den Einstieg in die Organisation bis zum Ausstieg. Damit kommt es zur betrieblichen Fort- und ggf. Weiterbildung, Karriere- und Laufbahngestaltung und Outplacement.

2.1 Personaleinführung

Nach dem Personalauswahlverfahren werden in der Personaleinführung fachliche(Einarbeitung) und soziale Integration(soziale Beziehungen)eingefordert. Eine gelungene Personaleinführung liegt im Interesse der Organisation.

2.1.1 Argumente für eine Personaleinführung

In der Folge geht es um Argumente für ein Engagement in der Personaleinführung (vgl. KIESER-NAGEL-KRÜGER-HIPPLER 1990).

• Ökonomische Fakten sind die Einstellungskosten, Fluktuationskosten und die Einsetzbarkeit.
• Phasen des Eintritts ist der Zeitraum vor dem Eintritt mit der Entscheidung, der Eintritt selbst mit der Konfrontation des Erwartungen und die Integrationsphase mit der Bewältigung der fachlichen und sozialen Integration.
• Diese gelingt ums besser, je realistischer die Informationen über den Arbeitsplatz und Entwicklungschancen sind,
• je freiwilliger die Entscheidung für eine Arbeitsstelle ist,
• je mehr Fachwissen, Kenntnisse und Kompetenzen vorhanden sind (Vorwissen) und
• je übereinstimmender die Normen, Werte und Verhaltensweisen mit der Organisationskultur übereinstimmen.

2.1.2 Einführungsmaßnahmen

An Einführungsmaßnahmen der Personaleinführung ergeben sich

• eine realistische und extensive Informationspolitik,
• Unterstützung durch Bezugspersonen (Vorgesetzte, Kollegenschaft-Arbeitsgruppe-Team, Mentoring/Patensystem),
• ein Einführungsprogramm in Form einer Einführungsveranstaltung, Informationsmaterial, Checklisten, Besichtigungstouren und Qualifizierungsmaßnahmen wie Traineeprogramme, Erkundungen, Formen der Kooperation, "job Rotation" und Kennenlernen neuer Aufgaben.

2.2 Betriebliche/Berufliche Weiterbildung

Es geht um Veränderungen des Qualifikationsreservoirs durch interne/innerbetriebliche Fort- bzw. Weiterbildung und externe/Berufliche Erwachsenenbildung im Rahmen einer langfristig anzulegenden "betrieblichen Weiterbildung" (vgl. den in der EU üblichen Begriff "Weiterbildung" für Fortbildung[Maßnahme einer Standardangleichung in Wissen und Praxis] und Weiterbildung[Höherqualifizierung].

Gegenstand ist individuelles Lernen von Einzelpersonen und/oder Gruppen von Beschäftigten. Umschrieben werden alle Aktivitäten zur Erhaltung und Vertiefung von Fertigkeiten und Kenntnissen nach Abschluss einer ersten Bildungsphase (Duale Ausbildung, BMS, BHS, Hochschulstudium; vgl. PAWLOWSKY-BÄUMER 1996, 8-10).

2.2.1 Ziele

Betriebliche/Berufliche Weiterbildung bedeutet Investition und erfordern positive Auswirkungen auf finanzielle Leistungsgrößen einer Organisation.

Funktionen sind

• eine Verfügung von Qualifikationen,
• Motivation und Identifikation/Impulse-Anreize,
• Flexibilitätspotential/Qualifikationsreserven-arbeitsplatzübergreifende Qualifikation,
• Akquisitionswirkung und Imageverbesserung und
• eine Entwicklungsfunktion/Beitrag zur Organisationsentwicklung.

Betriebliche Rahmenbedingungen ergeben sich aus dem Zeitmanagement, Lohnformen bzw. finanziellen Unterstützungen, sozialen Klima der Arbeitsgruppe (Führungsstil-Rückmeldungen) und der Möglichkeit zur Zertifizierung der Qualifikation.

Motive einer Teilnahme sind Arbeitsplatzsicherheit, finanzielle Verbesserung, Erweiterung des beruflichen Tätigkeitsfeldes und bessere Aufstiegschancen.

Das Bedürfnis nach lebensbegleitendem Lernen/ EU-Lissabon 2000 und größerer beruflicher Flexibilität besteht, ist nicht bei allen Beschäftigten haltbar und bedarf einer sorgsamen Planung, Förderung und eines attraktiven Angebots.

2.2.2 Zielgruppe

Segmentierungen treten auf entlang

• der hierarchischen Ebene sowie Stamm- und Randbelegschaft und
• sozialen Zugehörigkeit (Geschlecht, Nationalität, Alter).
• An- und Ungelernte werden selten nie in Fortbildungsmaßnahmen eingebunden.
• Ebenso haben falsch Qualifizierte und Personen mit Lernschwierigkeiten geringe Chancen.

2.2.3 Inhalte

Qualifikationen betreffen Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten (vgl. CONRADI 1983; MERTENS 1974, 40). Fach- und Schlüsselqualifikationen ergeben die Eignung für eine große Zahl von Positionen und Funktionen (Basis-, Horizontalqualifikationen; Breitenelemente, Vintage-Faktoren).

Folgt man der Differenzierung von Kompetenzen, so unterteilt man diese in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen. Festzuhalten ist, dass die Verwendung der Begriffe Qualifikation und Kompetenz nicht einheitlich ist, wobei gerne die synonyme Verwendung verbreitet ist (vgl. KASPER-MAYRHOFER 2002, 500).

Die Feststellung eines Qualifizierungsbedarfes bzw. von Qualifikationen erfolgt durch die betriebliche Bildungsbedarfsanalyse (BBA).

• Der Vergleich von Soll- und Istbestand stellt Defizite fest und soll durch geeignete Maßnahmen ausgeglichen werden.
• Methoden zur Erhebung sind eine Dokumentenanalyse, Befragungen und Beobachtungen.

Inhalte dominieren

• bei Führungskräften wie die Mitarbeiterführung, das Managementtraining, Unternehmensleitbilder und Strategien, Persönlichkeitstraining und Organisationsentwicklung;
• bei Mitarbeitern dominieren fachbezogene Themen wie Produktionsschulung, betriebswirtschaftliches Wissen, Informationssysteme und Marketing.
• Spezialthemen bzw. Themen aktueller Art sollten vermehrt in Absprache mit der Klientel angeboten werden.

2.2.4 Maßnahmen

Lebensbegleitendes Lernen findet permanent in der Arbeitstätigkeit statt, in Kooperationsformen mit der Kollegenschaft und Vorgesetzten, in Print- und elektronischen Medien (Netzwerken), unbeabsichtigt oder geplant und kontrolliert.

Maßnahmen bieten sich an

• direkt am Arbeitsplatz (on the job),
• außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job) und
• unter Anwendung von Informationstechnologie/IT (Telelearning).

Methoden sind

• planmäßige Arbeitsunterweisungen,
• job rotation,
• selbstgesteuertes Lernen am Arbeitsplatz,
• Vortrag,
• Fallstudien,
• Gruppenarbeit,
• Team-Action-Learning,
• Rollen- und Planspiele,
• netzwerkbasierte Unterrichtsumgebungen und
• Hybridsysteme.
• Unabhängig davon sind Lehrveranstaltungen der Beruflichen Erwachsenenbildung (Kurse-Lehrgänge-Seminare), Fachhochschul- und Universitätsweiterbildungsangebote mit formalem Abschluss (Zertifizierung, Diplom oder Masterabschluss) zu berücksichtigen.

2.3 Laufbahn-und Karrieregestaltung

Laufbahn- und Karrieregestaltung beinhalten ein Zusammenwirken von Organisation und Individualität.

• Es geht um Zielsetzungen, Aufgabenstellungen und betriebliches Karrieremanagement.
• Möglichkeiten und Anforderungen einer Laufbahn- und Karrieregestaltung und deren Folgen für eine individuelle Karriere sind zu beachten.

2.3.1 Karrieremanagement

Betriebliches/Berufliches Karrieremanagement (KM) ist prozesshafte Planung, Umsetzung und Kontrolle von Laufbahnen und Karrieren in Organisationen (vgl. KASPER-MAYRHOFER 2002, 507). Es geht um Gestaltung von organisatorischer Laufbahn und individueller Karriereentwicklung.

Neue Positionen bzw. Aufgabenfelder sollen vorausschauend für eine Besetzung geplant werden. Es zeugt sich, dass bei der Komplexität weitgehend größere Organisationen eine PE vornehmen (vgl. SCHOLZ 1994, 894).

• Zur Realisierung bedarf es einer Gestaltung von Laufbahnsystemen mit einer Definition bzw. Überprüfung von formalen Voraussetzungen (Qualifizierungsmaßnahmen).
• Dazu gehören Ausprägungen des Laufbahnsystems, Arbeitsplatzanforderungen, die Bedarfssituation, Einstellungs- und Nachfolgeplanungen, Auswahlverfahren durch eine Leistungs- und Potenzialbewertung.
• Ebenso gehört dazu eine Planung eines Durchlaufens verschiedener Positionen als Voraussetzung für eine Besetzung einer Führungsposition.
• Interne und externe Laufbahn- und Karriereberatung gehören zur Unterstützung der Mitarbeiter bei der Entwicklung von Vorstellungen für Karriere- und Laufbahnplänen (vgl. Karriereworkshops, Coaching, Outplacementberatung).

2.3.2 Karriere - Laufbahn

Bedeutungsinhalte zu beider Begriffe erleichtern realistische Vorstellungen bei der Umsetzung in der Arbeits- bzw. Berufswelt.

• Karriere wird mit hierarchischem Aufstieg mit Positionsorientierung/Positionswechsel und Verhaltensänderung verbunden.
• Die Laufbahn besitzt festgelegte, personenbezogene und normierte Positionsrahmen mit formulierten Laufbahnsystemen:
• vorgegebenes Aktivitätsniveau,
• Bewegungsraum,
• Bewegungsrichtung,
• Bewegungsprofile(vgl. KASPAR-MAYRHOFER 2002, 511-513).

2.3.3 Laufbahn- und Karrieremodelle

Unterschieden werden drei Modelle.

• Führungslaufbahn - Versetzung innerhalb der Linienorganisation, gezielte Nachwuchsförderung, automatischer Aufstieg,
• Fachlaufbahn - Schaffung einer zweiten Hierarchie mit speziellen Aufgaben("Fachreferenten")und
• Projektlaufbahn - Übernahme von Projektfunktionen mit zeitlicher Befristung, Fehlen eindeutiger Positionsbestimmungen, Notwendigkeit genauer Abstimmungen zwischen den Tätigkeitsfeldern und notwendigen Fortbildungsmaßnahmen.

- Definition der Karriereziele

- Entwicklung von Karriereplänen

- Umsetzung der Maßnahmen

- Evaluation der Ziele

Motivstrukturen eines Berufslaufbahn

- Managementkompetenz

- Technische Kompetenz

- Beständigkeit

- Unabhängigkeit

- Unternehmerische Kreativität

- Dienst/Hingabe an einer Sache

- Herausforderung

- Integration von Privatleben und Beruf

Anforderungen an ein KM

- Möglichkeiten zur Beförderung

- Motivation zu erfüllbaren Erwartungen

- Kompensationseffekte zwischen Aufstieg und Arbeitsinhalten - Trennung von früherer Leistungsbeurteilung und zukunftsorientierter Personalförderung

3 Ausblick

Neben der persönlichen Motivation geht es reflexiv um

• qualifiziertes Personal,
• die Orientierung der PE und
• um das pädagogische Element einer ausgewogenen Lernbegleitung.

3.1 Grundsätzliche Überlegungen

Der Beitrag hat seine Grundlage im Besuch von Seminaren

• der PE an der Universität Wien (2008-2010) mit Inhalten der Hochschuldidaktik, des Coachings, des Projektmanagements und der Gewaltprävention sowi
• der PE an der Universität Salzburg (2015/2016) mit der Absolvierung des 4. Internen Lehrgangs für Hochschuldidaktik.

http://www.netzwerkgegengewalt.org

3.2 Qualifiziertes Personal

Qualifiziertes Personal ist für eine Organisation eine wertvolle Ressource', das gebildet, ausgebildet, fortgebildet, weitergebildet, unterstützt, anerkannt und bei der Realisierungsphase gefördert werden muss.

"Innere Kündigung" führt zu Fachwissen-Verlusten, Kosten einer Neubesetzung und Personalführung sowie zu internem Konfliktpotential.

Elemente einer PE sind eine

• Planung, Rollengestaltung, Information und Beratung.
• Einführungsprogramme, Einführungsmaßnahmen, Anforderungs- und Qualifikationsprofile, Förder- und Laufbahngespräche, Karriereplanungen und Karrierevereinbarungen, Coaching und ggf. Supervision sowie berufspädagogische Maßnahmen der Beruflichen Erwachsenenbildung, der Fachhochschulen und Universitäten sind geeignete Instrumente individueller und kollektiver Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, verbunden mit Wertschätzung und Anerkennung in der Mitarbeiterführung.

3.3 Orientierung einer PE

PE orientiert sich an Zielen der Organisation und der Mitarbeitenden,

• erhält, fördert und motiviert das Personal und die Führungskräfte,
• entwickelt realistische Erwartungen und
• verwirklicht bzw. erneuert Ziele der Organisation.

3.4 Lernbegleitung

Die PE befindet sich im Wandel. Kennzeichen sind die Wirtschaftskrisen, ökonomische Unsicherheiten, digitale-mobile-soziale Technologien ("neue IT"), demografische Verschiebungen und eine Globalisierung. Dies bedeutet einen Paradigmenwechsel in der Erwachsenenpädagogik in Lehre und Lernen.

Wesentlich ist der Aufbau eines Wissens- und Kompetenzmanagements (vgl. SAUTER-SCHOLZ 2015).

• Lernräume und Lernmöglichkeiten sind zu gestalten.
• Die Verantwortlichkeit für eine andere Bildung liegt vermehrt bei den Mitarbeitenden.
• Lernprozesse sind in der Folge selbst zu steuern und zu organisieren. Diese neue Kompetenz kann nur in einem Veränderungsprozess aufgebaut und organisiert werden.
• Neben notwendigen Qualifikationen bzw. deren Ausbildung der Mitarbeitenden bedarf es der Befähigung, neue Herausforderungen professionell und kreativ zu bewältigen.
• Zusätzlich muss eine PE individuelle Kompetenzentwicklung ermöglichen (vgl. die Bedeutung der Möglichkeiten am Arbeitsplatz und in Netzwerken ["social workplace learning"]).
• Kompetenzorientierte PE der Planenden, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches erhalten im strategischen Kompetenzmanagement die Aufgabe,
• Kompetenzen zu beschreiben,
• transparent zu machen und
• den Mitarbeitenden bzw. Führungskräften Kompetenzerwerb selbstorganisiert bzw. unterstützt zu ermöglichen, zu erwerben und weiterzuentwickeln.

• eine neue/andere Unternehmens- bzw. Arbeitswelt (Innovationen, IT-Bereich, Interkulturalität/Globalisierung),
• Notwendigkeit von Fort- und Weiterbildung (Anwendbarkeit, Verwertung von Vorwissen/ Erfahrungswissen, selbstorganisiertes Lernen, formelles Wissen vs. informelles Wissen).

• Lernprozess-Moderation,
• Coachings der Führungskräfte,
• Weiterentwicklung des Lehr- und Lernrahmens mit
• einer Optimierung der Lerninhalte,
• Impulsen und Ideen für die Lernbegleiter, Führungskräfte und Mitarbeitenden,
• Ergänzung der innerbetrieblichen Lernangebote und
• Ermöglichung von Lernen, etwa mit Lernmaterialien und IT-Einrichtungen.

Fort- und Weiterbildung versteht sich heute

• als Begleitung von Lernprozessen,
• als Dienstleister nach Bedarf und Impulsgeber.
• Trainer, Dozenten, Lehrende übernehmen die Rolle des Lernbegleiters.
• Diese gehen von vorhandenen Kompetenzen/Vorwissen aus,
• lassen Eigenverantwortung der Lernenden zu,
• fördern das positive Lernkonzept der Lernenden,
• fördern die Bildung von Lernpartnerschaften und Netzwerke sowie
• offene Lernprozesse wie innovative Lernformen, Praxisprojekte, Erfahrungsaustausch mit Kommunikation, E-Learning, Blended Learning und Social Learning.

Literaturhinweise

Angeführt sind diejenigen Titel, die für den Beitrag verwendet und/oder direkt zitiert werden.

Becker M. (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart

Conradi W. (1983): Personalentwicklung, Stuttgart

Dichatschek G. (2005): Theorie und Praxis evangelischer Erwachsenenbildung, in: AMT und GEMEINDE 7-8/2005, 126-130

Dichatschek G. (2012/2013): Ehrenamtlichkeit in der Erwachsenenbildung, in: Amt und Gemeinde 4/2012-2013, 688-692

Dichatschek G. (2017): Erwachsenen-Weiterbildung. Ein Beitrag zu Theorie und Praxis von Fort- bzw. Weiterbildung, Saarbrücken

Eckardstein D.v.-Fredecker I.-Greife W.-Janosch R.-Zingsheim G. (1988): Die Qualifikation der Arbeitnehmer in neuen Entlohnungsmodellen, Frankfurt/M.

Kasper H.-Mayrhofer W. (Hrsg.) (2002): Personalmanagement-Führung-Organisation, Wien

Kauffeld A. (2016): Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern, Berlin-Heidelberg

Kieser A.-Nagel R.-Krüger K.H.-Hippler G. (1990): Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Frankfurt/M.

Mertens D. (1974): Schlüsselqualifikationen. Thesen zur Schulung für eine moderne Gesellschaft, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt-und Berufsforschung 1/1974, 36-43

Nolda S. (2008): Einführung in die Theorie der Erwachsenenbildung, Darmstadt

Pawlowsky P.-Bäumer J. (1996): Betriebliche Weiterbildung. Management von Qualifikationen und Wissen, München

Sattelberger T. (1999): Wissenskapitalisten oder Söldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden

Sauter W.-Scholz Chr. (2015): Von der Personalentwicklung zur Lernbegleitung. Veränderungsprozess zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung, Wiesbaden

Scholz Ch. (1994): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München

Sonntag Kh. (Hrsg.) (2006): Personalentwicklung in Organisationen: Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien, Göttingen

IT-Autorenbeiträge

Die angeführten IT-Beiträge dienen der Ergänzung der Thematik.

Netzwerk gegen Gewalt

http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index:

Erwachsenenbildung

Erwachsenenbildung im ländlichen Raum

Führungskräftebildung im Bildungssystem

Gender

Vorberufliche Bildung in Österreich

Politische Bildung

Interkulturelle Kompetenz

Interessensgemeinschaft Politische Bildung

http://www.igpb.at > Publikationen:

Migration in Österreich 1, 2

E-Plattform für Erwachsenenbildung/ EPALE

https://ec.europa.eu/epale/de/resource-centre/content/netzwerk-gegen-gewalt

Zum Autor

Absolvent' des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/Doktorat? (1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/Universität? Salzburg-Klagenfurt/Masterabschluss (2008), der Weiterbildungsakademie Österreich/Diplome (2010), des 7. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/Universität Salzburg/Diplom(2012), des 4. Internen Lehrganges Hochschuldidaktik/Universität? Salzburg/Zertifizierung (2016), des Fernstudiums Erwachsenenbildung/ Evangelische Arbeitsstelle Fernstudium-Comenius Institut Münster/Zertifizierung(2018)

Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/Berufspädagogik/Vorberufliche Bildung/Universität? Wien (1990/1991-2010/2011), am Fachbereich für Geschichte/Lehramt Geschichte-Sozialkunde-Politische Bildung/Didaktik? der Politischen Bildung/Universität? Salzburg (2016, 2018)

Mitglied der Bildungskommission''' der Evangelischen Kirche A.B. und H.B. (2000-2011), stv. Leiter/Vorstandsmitglied des Evangelischen Bildungswerks in Tirol (2004-2009, 2017-2019), Kursleiter/Lehrender an den Salzburger VHSn Zell/See, Saalfelden und Stadt Salzburg (2012-2019)

Aufnahme in die Liste der Sachverständigen für den Nationalen Qualifikationsrahmen/NQR/Koordinierungsstelle für den NQR/Wien (2016)

MAIL dichatschek (AT) kitz.net