Organisationsentwicklung

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Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen im Anschluss von "Schulentwicklung 1 - Schulqualität" in einer Organisationsentwicklung (OE) ist ein Innovationsschub einer Bildungsinstitution, der einen notwendigen und reibungslosen Übergang gewährleisten soll.

Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen im Anschluss von "Schulentwicklung 1" zu einer Organisationsentwicklung (OE) ist ein Innovationsschub einer Bildungsinstitution, der einen notwendigen und reibungslosen Übergang gewährleisten soll.

Schulentwicklung 2 - Organisationsentwicklung

Theorie, Praxis und Handlungsfelder im Kontext Politischer Bildung

Günther Dichatschek

Inhaltsverzeichnis dieser Seite Schulentwicklung 2 - Organisationsentwicklung    Theorie, Praxis und Handlungsfelder im Kontext Politischer Bildung    1 Einleitung    2 Rahmenbedingungen    2.1 Auftragsklärung    2.2 Koordinierungsgruppe    2.3 Lernförderliche Organisationskultur    2.4 OE-Ablauforganisation?    3 Prozessgestaltung    3.1 Gesellschaftliche Entwicklungstendenzen    3.2 Systemische Prinzipien    3.3 Prozessbegleitung    4 Startszenarien einer OE    4.1 Kick-off-meeting    4.2 Workshop-Modelle? - SOFT-Analyse? - Großgruppenverfahren    4.2.1 Workshop - Modelle    4.2.2 SOFT-Analyse?    4.2.3 Großgruppenverfahren/ GGV    5 Projektmanagement    5.1 Projektorganisation    5.2 Problemlöseprozess    5.3 Action Learning als Unterstützung der Projektarbeit    6 Teamentwicklung/TE    6.1 Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams    6.2 Ziele-Konzepte-Entwicklung? der TE    6.2.1 Ziele    6.2.2 Konzepte    6.2.3 Team-Entwicklung?    6.3 GPRI-Modell?    6.4 Reteaming-Ansatz?    6.5 Wirksamkeit von TE    6.5.1 Perspektive der Führungskräfte    6.5.2 Perspektive der TE aus soziokultureller Sicht    6.5.3 TE aus der Forschungsperspektive    7 Prozessmanagement - Ablaufprozesse    7.1 Gestaltung von Prozessen    7.2 Darstellung von Prozessen    7.3 Aspekte eines Prozesses    7.4 Prozessmanagement als OE-Prozess?    7.5 Prozessmanagement und Qualitätsmanagement    8 Wissensorganisation - Kompetenzbasis    8.1. Bedeutung von Wissen und Kompetenzen    8.2 Daten-Informationen-Wissen-Kompetenzen?    8.3 Wissens- und Kompetenzmanagement als Prozess    9 Leitungskräfte in der OE    9.1 Bedeutung der Leitungskräfte    9.2 Organisationsbezogenes Coaching    9.3 Balanced Scorecard/BSC    10 Konflikte - Konfliktbearbeitung    10.1 Bedeutung von Konflikten in Veränderungsprozessen    10.2 Ebenen und Stufen von Konflikten    10.2.1 Konfliktursachen    10.2.2 Widerstände    10.2.3 Konflikteskalation    10.3 Methoden der Konfliktbearbeitung    10.3.1 Konfliktmoderation    10.3.2 Mediation    11 Reflexion    Literaturverzeichnis    IT-Autorenbeiträge?    Zum Autor

1 Einleitung

Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen im Anschluss von "Schulentwicklung 1" zu einer Organisationsentwicklung (OE) ist ein Innovationsschub einer Bildungsinstitution, der einen notwendigen und reibungslosen Übergang gewährleisten soll.

In diesem Kontext sind notwendige Überlegungen anzustellen, die mit

• Eigeninitiative,
• professionellem Handeln der Mitarbeitenden,
• Identifikation mit der Organisation,
• Innovationspotential,
• Human- und Wissensmanagement,
• Informationsfluss und
• Teambildungen und Beteiligungskultur verbunden sind.

Erhofft wird sich damit ein

• Motivationsschub der Mitarbeitenden,
• eine Steigerung des Engagements für die Organisation,
• eine Anpassung der OE-Maßnahmen? zur Erreichung der Zielvorstellungen ("lernende Organisation") und
• einen Problemlösungsprozess in Gang setzen zu können.

Die Studie versucht Antworten für einen idealtypischen Ablauf eines OE-Prozesses? zu geben, wobei der Autor seine Interessenslage aus seiner Ausbildung als Schulentwicklungsberater, eine persönliche Position aus der Weiterbildung bezieht und die Fach- bzw. Basisliteratur bearbeitet (vgl. RAUEN 2000/2007, SCHEIN 2000, TREBESCH 2000, KAPLAN-NORTON? 2001, GÖTZ 2002, ROEHL 2002, STUMPF-THOMAS? 2003, PÜHL 2003; KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, KRAUS-WESTERMANN? 2004, WILLKE 2001/2004, REDLICH 2004, WEBER 2005, ALLWEYER 2005, FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, LITKE 2007, SCHELLE 2007, SCHIERSMANN-THIEL? 2000/2009).

Im Folgenden geht es daher in eigenen Kapiteln um

• Rahmenbedingungen für einen OE-Prozess? - Auftragsklärung-Koordinierungsgruppe-Prozessarchitektur?,
• Prozessgestaltung - Grundlagen des systemischen Prozesses,
• Startszenarien - SOFT-Analyse? - Großgruppenverfahren,
• Projektmanagement - inhaltliche Bearbeitung-Projektgruppen?,
• Teamentwicklung,
• Prozessmanagement-Ablaufprozesse?,
• Wissensorganisation-Kompetenzbasis?,
• Bedeutung der Leitungskräfte - Voraussetzung für Erfolg und
• Konflikte und Konfliktbearbeitung - Umgang - Widerstand-Mediation-Moderation?.

2 Rahmenbedingungen

Zunächst geht es um die Auftragsklärung, Koordinierung und zuletzt um den OE-Ablauf? ("Prozessarchitektur").

2.1 Auftragsklärung

Zunächst geht es um die erste Phase als Kontakt und Kontaktphase eines OE-Prozesses? (vgl. WEISBORD 2000, 267-280; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 20-32) um

• die Klärung des Auftrages und Ausarbeitung eines Kontraktes zwischen dem Auftragsgeber, den Beteiligten und dem Berater (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004).
• Konstruiert wird ein System der Ratsuchenden aus der Organisation und dem Beratungssystem.
• Gegenstände der Phase eines Auftragsprozesses sind die Vorbereitung eines Erstgesprächs, der Unterstützungsbedarf, das Selbstverständnis der Beratung, die Erarbeitung eines vorläufigen Auftrages, die Ziele des OE-Prozesses? und Rahmenbedingungen sowie die Reflexion.
• Ein vorläufiger Auftrag soll zunächst erarbeitet werden, wobei die Ausgangssituation eine Konstruktion darstellt. Geklärt werden muss, ob ein oder mehrere Themen behandelt werden sollen.
• Organisatorische Aspekte legen die Laufzeit, Zwischenbilanzen, die Art der Beteiligung von Mitarbeitenden und den Umfang der Finanzen - Beratung, Literatur, technische Ausstattung, Reisekosten, Fortbildungskosten und Kosten der Durchführung - fest.
• Bei umfangreichen OE-Prozessen? bedarf es regelmäßiger Reflexionen, damit das Vorgehen und die Zusammenarbeit überprüft und/oder modifiziert werden kann.

2.2 Koordinierungsgruppe

Um einen OE-Prozess? erfolgreich gestalten zu können, bedarf es einer Koordinierungsgruppe mit der Aufgabenstellung

• einer Systemveränderung(neue Einstellungen, veränderte Handlungsmuster, modifizierte Strukturen).
• Spannungen und Konflikte zwischen IST-Struktur? und OE/SOLL-Struktur? können auftreten.
• Lernformen sind zu kombinieren. In der hierarchischen Form sind die Regeln zu beachten. Eine neue Lernkultur betont die Beteiligung der Betroffenen und gleichbedeutend der Selbstorganisation.
• Auf der Funktionsebene bedarf es der Aufteilung verschiedener Funktionen, wie etwa der
• Koordinierungsfunktion - Abstimmung der Funktionen,
• Katalysatorenfunktion - Unterstützung der Funktionen,
• Vermittlungsfunktion - Abstimmung der Sichtweisen der Beteiligten und Leitung,
• Controllingfunktion - Einschaltung bei Abweichungen, Nachsteuerungen und Evaluierungs- und Erfolgskriterien sowie
• Reflexionsfunktion - Aufgreifen von Stimmungen und Diskussionen mit Einbau von genügenden Reflexionsschleifen.

• Für eine Akzeptanz bedarf es eines vertrauenswürdigen Führungsstils und einer Wertschätzung.

2.3 Lernförderliche Organisationskultur

Eine lernförderliche Organisationskultur, die kulturelle Grundwerte und Normen betrifft, weist auf eine zeitlich längere Veränderung hin und wirft die Frage auf, ob sich Organisationen unter massivem Veränderungsdruck auch die Zeit dazu nehmen (vgl. SCHEIN 2000; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 39).

Es empfiehlt sich, die Transparenz gegenüber Mitarbeitenden sicherzustellen.

• Eine Auftaktveranstaltung(Start-Workshop?)geht auf Hintergründe, Themenbereiche und Zielsetzungen ein.
• Zwischenbilanzen dokumentieren nach wichtigen Meilensteinen des OE-Prozesses? den Bezug bzw. die Transparenz zu Mitarbeitenden.
• Ebenso bedarf es regelmäßiger schriftlicher Informationen.
• Ein Abschlussforum präsentiert Ergebnisse und das Vorgehen einer Umsetzung und Verankerung. Dies stärkt die Organisationskultur.
• Schließlich ist eine Einbeziehung relevanter Umwelten von Vorteil, damit eine Unterstützung der Stakeholder gewährleistet bleibt.

2.4 OE-Ablauforganisation?

Der Ablauf des OE-Prozesses? bedarf einer Planung über die Aktivitäten, den Zeitraum und der Beteiligung (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 46-49).

Gefordert sind die

• Leitung,
• Vorbereitungsgruppe,
• Koordinierungsgruppe,
• Projektgruppen und
• Mitarbeitenden.

Neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten sollten geschaffen werden.

Bezeichnet wird von KÖNIGSWIESER-EXNER? (2004, 46-49) dieser Prozess als "Prozessarchitektur".

3 Prozessgestaltung

Im Folgenden geht es um die Gestaltung des OE-Prozesses? mit gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen, systemischen Prinzipien und einer Prozessbegleitung (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 47-92).

3.1 Gesellschaftliche Entwicklungstendenzen

Ausgehend von einem systemischen Kontextmodell ist die Veränderungs- bzw. Beratungssituation in einen gesellschaftlichen und organisationalen/ institutionelle Rahmen eingebunden (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 48-53). Dies hat zur Folge, dass aktuelle Rahmenbedingungen zu Strukturen, Kulturen und Abläufen modifiziert in Organisationen führen.

Zunächst geht es um gesellschaftliche und institutionelle Auswirkungen (vgl. der Erkenntnisstand der Politischen Bildung).

Stichwortartig sind dies gesellschaftliche bzw. ökonomische Einflüsse wie

• Umwelteinflüsse,
• eine Dienstleistungsgesellschaft,
• die Globalisierungstendenzen,
• intensive Kommunikation im Arbeitsalltag,
• Teamentwicklung in Kooperationsmodellen,
• Wissensintensität von/in Arbeitsprozessen und
• Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden sowie
• Betriebsgrößen als Wandel von Unternehmerzielen bzw. Prozessmodellen.

3.2 Systemische Prinzipien

"Systemisch" bedeutet eine bestimmte Denkweise, mit Komplexität umzugehen. Dazu gibt es eine Vielzahl von Varianten.

• Man denke nur an die allgemeine Systemtheorie, soziologische bzw. sozialwissenschaftliche Theorieansätze, den Konstruktivismus und die Chaos- und Selbstorganisationstheorie.
• Daher gibt es auch keine einheitliche systemische OE.

• die Beteiligten,
• Komplexität der Situation,
• Abhängigkeiten der Einflussgrößen,
• Auslösen einer Dynamik,
• Wechsel von Ordnung und Unordnung,
• Erstellen einer Regel/ eines Musters,
• Auswertung von Ursachen,
• Mehrperspektivität - Perspektivenwechsel und
• Eigendynamik des Systems.

3.3 Prozessbegleitung

Es ergeben sich damit Konsequenzen für die Funktion und das Kompetenzprofil der OE-Beratung?, damit ein Veränderungsprozess möglich wird.

Kompetenz ist notwendig als

• Prozesskompetenz - Methodenkompetenz/ Methodenpool, Problemlösungskompetenz,
• Kommunikationskompetenz - Gesprächsführung, Orientierung an Selbstorganisation,
• Beratungskompetenz - Frageformen - Coaching, Supervision, Teamentwicklung, OE und
• Reflexionskompetenz

4 Startszenarien einer OE

Als Startszenarien stehen vier Settings zur Verfügung, das Kick-off-meeting, Workshop-Modelle?, die SOFT-Analyse? und Großgruppenverfahren (vgl. ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 93-165).

4.1 Kick-off-meeting

Die erste offizielle Sitzung (Kick-off-meeting) folgt, wenn Ziele und Wege zumindest grob festgelegt sind. In kleineren Institutionen kommt es in der Regel zu einer Arbeitsgruppe von 3-5 Personen. In dieser Startsitzung wird der gesetzte Rahmen und der Projektauftrag vorgestellt.

Themen und Funktionen sind etwa

• übergeordnete Ziele und Vorgangsweisen,
• Klärung der Aufgabenstellung,
• Rahmenbedingungen und Projektorganisation, Ressourcen, der Zeitrahmen, Rechte und Pflichten des Projektleiters,
• Kennenlernen der Projektmitglieder, des Teams und Erwartungen an die Beteiligten,
• Klärung der Rollen und
• des weiteren Vorgehens.

4.2 Workshop-Modelle? - SOFT-Analyse? - Großgruppenverfahren

Im Folgenden werden der Workshop, die SOFT-Analyse? und Großgruppen-Verfahren? behandelt.

4.2.1 Workshop - Modelle

Unter Workshop versteht man eine Gruppe von Mitarbeitenden außerhalb des Arbeitsalltages, die sich mit einer ausgewählten Thematik befassen und ein Ergebnis produzieren. LIPP-WILL? (2002) grenzen den Begriff vom Lehrgang und Seminar ab. Ein Ergebnis steht nicht von vorherein fest. Im Vordergrund stehen kreative Gruppen- und Teamarbeit.

Gründe für das Workshop-Modell? sind (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 96)

• Identifikation der Teilnehmenden mit Aufgaben, Zielen und Entscheidungen,
• Anerkennung und Selbstverwirklichung,
• unterschiedliche Sichtweisen und Ideen anderer,
• ein kooperativer Arbeitsstil und
• Alltagsnähe insbesondere im Spezialistentum.

Ein Workshop orientiert sich an vier Kernregeln.

• eine gemeinsame Arbeit zu einem definierten Ergebnis,
• die Ergebnisbearbeitung findet im Workshop statt,
• notwendig sind geeignete Techniken, Verfahren und Medien und
• die Teilnehmenden sind mit notwendigen Informationen, Fachwissen und Kompetenz ausgestattet.

• Vorabkontakte,
• Einfädelphase,
• Informationsphase,
• Zielgewinnung,
• Ideensuche und Ordnung,
• Wertungsphase,
• Präsentation und Diskussion der Ergebnisse,
• Bewertung und Entscheidung sowie
• Aktionsplan/ Maßnahmenkatalog.

4.2.2 SOFT-Analyse?

Sie ist eine Analyse aus dem englischen Sprachraum zur Selbsteinschätzung von Einrichtungen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 100-102).

S-O-F-T? bedeutet

• satisfaction - Zufriedenstellendes - positiv
• opportunities - Gelegenheiten/ Chancen, Herausforderungen, Möglichkeiten - positiv
• faults - Fehler/ Störungen, Missstände, Probleme - negativ
• threats - Bedrohungen/ gefährliche Aspekte - negativ

Notwendig ist eine

• Definition der Organisation und ihrer Bereiche,
• eine individuelle Bearbeitung der vier Fragedimensionen,
• eine Gewichtung der Ergebnisse (Stärken und Schwächen),
• Bearbeitung der Themen mit Verbesserungsvorschlägen und
• einen zeitlichen Rahmen von zwei bis vier Stunden einzuplanen.

4.2.3 Großgruppenverfahren/ GGV

Diese komplexen Startszenarien dienen einer Analyse einer Organisation (Institution, Netzwerk, Stadt, Region) (vgl. WEBER 2005; ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 112-156).

• Entworfen werden in der Folge Visionen, Ziele und Maßnahmen.
• In diesem Verfahren werden die Teilnehmenden zu einem lebendigen Dialog über eine gemeinsame Sache angeregt. Eine Selbstorganisation wird betont.

World Cafe - Themenvorgabe - Lernkonzept ohne Ergebnisdruck

• 20 - 1000 Teilnehmende
• Kleingruppenarbeit
• sich wiederholende Gruppenformierung mit Information über den Gesprächsverlauf in den vorherigen Runde
• Zusammenfassung der Ergebnisse im Plenum

• 5-40 Teilnehmende
• Kritik-Phase/Beschwerden-Auswahl? der Kritikpunkte
• Phantasie-Phase/Visionen-Ideale-Wünsche-Hoffnungen?
• Realisierungsphase/konkrete Ideen-Umsetzungspläne-Aktionen-Projekte?

• 30-60 Teilnehmende
• Rückblick auf die Vergangenheit
• Gegenwart/Prüfung des Umfeldes-Entwicklungen?, Ressourcen-Bewertung?
• Zukunft/Visionen-Ziele
• Konsens/Übereinstimmung in Zielen
• Maßnahmen/Projektgruppen-Umsetzung

5 Projektmanagement

Ausgehend von der Intention des Projektmanagements, Projekten kommt bei der Umsetzung von Veränderungsideen und ihrer Konkretisierung eine wesentliche Bedeutung zu, bedarf eines Instrumentariums(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2000; KRAUS-WESTERMANN? 2004; SCHELLE 2007; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 167-224).

In der Folge geht es um eine spezifische Organisationsform, den Problemlöseprozess und "Action Learning" als Variante von einem Projektmanagement mit der Betonung auf Selbstorganisationsprozesse.

5.1 Projektorganisation

Ein Projekt ist zeitlich begrenzt, intern und extern der Organisation initiiert und kontrolliert.

Kennzeichnend ist ein komplexes und innovatives Vorhaben mit unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitenden mit der Vorgabe festgelegter Leistungsziele (Qualität-Kosten-Termine?). Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind festgelegt, Information und Feed back sind transparent.

Merkmale sind

• komplexe, innovative und konkrete Aufgaben - und Zielsetzungen,
• zeitlich, personell und finanziell begrenzte Ressourcen,
• eine unterschiedlich besetzte Zusammensetzung des Projektteams,
• eine Organisationsstruktur mit einer Träger- bzw. Leitungsebene-Koordinierungsgruppe-Projektteam? und
• der Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation mit ergebnisorientierter Problemlösung und prozessorientiertem Lernen der Beteiligten.

Aufgabe der Projektgruppe' ist

• die Präzisierung der Projektaufgabe,
• ihre Zielsetzung,
• die Entwicklung von Lösungsansätzen,
• Arbeitseinheiten auszudifferenzieren,
• Entscheidungen über Methoden bzw. Verfahren zu treffen,
• Erstellen von Arbeits-, Zeit- und Kostenplänen,
• Umsetzung von Handlungsstrategien und
• Controlling.

Ein Mitglied der Projektgruppe sollte die Rolle des Projektkoordinators/ Sprechers übernehmen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 176). Dazu bedarf es genauer Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektgruppe (vgl. KRAUS-WESTERMANN? 2004, 182).

Diese umfassen die

• interne Koordination des Ablaufs (Einladungen, Moderation und Aufgabenverteilung),
• Teamentwicklung (Einhaltung der Regeln, vertrauensvolle Atmosphäre, Vermeidung von Konfliktsituationen, Lösungskompetenz),
• Informationsmanagement (Informationsbereitschaft/Sammlung von Informationen, Vertretung der Projektgruppe/etwa in der Koordinierungsgruppe, Dokumentation der Arbeit) und
• Controlling (Standortbestimmung des Projekts/Arbeits-, Zeit- und Kostenpläne).

5.2 Problemlöseprozess

Die folgenden Arbeitsschritte der Projektbearbeitung umfassen einzelne Phasen.

• Analyse der Ausgangssituation,
• Zielplanung/Zielklärung-Zielkonkretisierung,
• Strukturplanung/Lösungswege-Maßnahmen,
• Ablaufplanung/Zeit-Personal-Kosten,
• Controlling/Realisierung,
• Evaluation und
• Transfer/Dokumentation-Präsentation.

Diese umfassen

• Förderungen von Führungsqualität/ Zielvereinbarungen alle 2 Jahre-Fortbildungen-Kooperationsmodelle?,
• Förderung des weiblichen Führungskräftenachwuchses,
• geschlechtergerechtes Verhalten und
• Karriereberatung.
• Nicht zu übersehen ist die Ermittlung des Fortbildungsbedarfs der Mitarbeitenden.

5.3 Action Learning als Unterstützung der Projektarbeit

Einen höheren Grad an Selbstorganisation umfasst das "Action Learning/AL" (vgl. DONNENBERG 1999, 44-87).

AL besteht aus

• der Bildung von Lernpartnerschaften von Projektkoordinatoren/Sprechern zur Selbstorganisation,,
• Voraussetzung ist Freiwilligkeit und Verbindlichkeit der Teilnahme,
• Verantwortung für ein Projekt und einen Lernprozess,
• Fähigkeit zu Reflexion und
• der Bereitschaft zu gegenseitigem Lernen.

Ergebnisse werden in vier Aspekten gesehen (vgl. DONNENBERG 1999, 61).

• Entwicklung einer inhaltlichen Dimension,
• Erweiterung der Lernkultur im Kontext von Arbeit und Lernen,
• Erleben einer Dynamik in der AL-Gruppe? und
• Transfer von erworbenem Wissen in neuen Situationen.

6 Teamentwicklung/TE

Es geht um Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams. In der Folge werden Merkmale von Arbeitsgruppe und Teams, Ziele-Konzepte-Entwicklung?, das GRPI-Modell?, der Reteaming-Ansatz? und die Wirksamkeit von Teamentwicklung im Rahmen einer OE angesprochen (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 225-308).

6.1 Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams

Wesentlich zur Verbesserung und Unterstützung von Innovationen und Weiterentwicklungsinitiativen sind Arbeitsgruppen bzw. Teams. Zentral sind Fragen der Steigerung von Leistung und Arbeitszufriedenheit (vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995/2002).

Die folgenden Merkmale zeigen die Entwicklung (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 226-227).

• Leistungssteigerung wird wesentlich von den sozialen Beziehungen der Mitarbeitenden beeinflusst.
• Gruppendynamische Trainings erbringen in Selbsterfahrungs- und Feedbackprozessen soziale Fertigkeiten und Verhaltensänderungen.
• Projekte zur Humanisierung der Arbeitswelt sollen durch größere Handlungsspielräume und Partizipation am Arbeitsplatz eine stärkere Demokratisierung und gesellschaftliche Teilhabe fördern.
• Der Konkurrenz- und Innovationsdruck erfordert eine veränderte Betriebs- und Arbeitsorganisation. Eine Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen soll durch Teams und Arbeitsgruppen erreicht werden.
• Das Konzept der "lernenden Organisation" verlangt Teamlernen (vgl. SENGE 1998). Im Zentrum steht Selbstorganisation. Teamförmige Strukturen werden in Zukunft vermehrt für die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen notwendig sein (vgl. WIMMER 2006, 169-191).

• Eine Gruppe kann durchaus ein Interaktionssystem von Personen mit einem verbindenden Wertesystem und Gruppengefühl sein (vgl. Selbsthilfegruppe, Bürgerinitiative, Arbeitsgruppe/Arbeitseinheit).
• Ein Team besitzt Gruppennormen, eine eigene Kommunikationsstruktur und Unterstützungssystem, einen gemeinsamen Problemlösungsprozess und institutionelle Rahmenbedingungen. Als soziale Einheit erhält es Ressourcen(vgl. JÜSTER 2006, 153-154, 165). Unterschieden werden Leitungsteams, strukturelle Teams, Produktionsteams, Projektteams, Qualitätszirkel und virtuelle Teams.
• Festgehalten werden muss die begrifflich unklaren Beschreibungsmerkmale und mitunter identische Verwendung von Gruppe und Team.

6.2 Ziele-Konzepte-Entwicklung? der TE

Allgemeine Ziele von TE bzw. Maßnahmen konzentrieren sich auf die Verbesserung von Arbeitsleistung, Persönlichkeitsentwicklung, Teamklima und Kooperation (vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995, 331).

6.2.1 Ziele

Hauptziele für eine TE sind (vgl. SCHLIERSMANN-THIELE? 2009, 239)

• Festlegen von Grundlagen und Regeln für Gruppen und eine Koordinierung,
• Herstellen von Beziehungen zwischen Personen und Gruppen,
• Entwicklung von Strategien und Arbeitsweisen für eine TE,
• Impulse für soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie
• Befähigung des Teams zum Erkennen und Steuern gruppendynamischer Prozesse.

6.2.2 Konzepte

Dazu sind die Konzepte der TE zu beachten. Die folgenden Ansätze bilden in der Praxis in der Regel einen Mix. Jeder Ansatz zielt auf einen vernachlässigten Aspekt und ist der Versuch einer Antwort auf eine Herausforderung in der Institution bzw. Gesellschaft (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XV -XVI; SCHLIERSMANN-THIEL? 2009, 242-264).

• Interpersonal-beziehungsorientierter Ansatz (Beziehungsansatz) - soziale Kompetenzen-Selbsterfahrung-gruppendynamisches? Training-offene Kommunikation-Vertrauensbildung?
• Ziel- und aufgabenorientierter Ansatz (Zielsetzungsansatz) - Vereinbarungsprozesse-Partizipation? der Mitarbeitenden-Klarheit? der Regeln/Normen
• Rollenbasierter Ansatz (Rollenklärungsansatz) - Verständnis für unterschiedliche Rollen-Zuständigkeiten-Reduktion? von Kooperationsmängeln
• Prozess- und problemlöseorientierter Ansatz (Problemlöseansatz) - Leistungsverbesserung durch neue kollektive Arbeitsprozesse (Ressourcennutzung, IT-Einsatz?)
• Erlebnisorientierter Ansatz - Erwerb von Kompetenzen/Schlüsselqualifikationen-Transfer im Berufsalltag-Reflexion?

6.2.3 Team-Entwicklung?

Phasen der Entwicklung eines Team sind prozessual zu verstehen. Teams brauchen Zeit, abhängig von der Größe, der Interaktionsdichte, dem Aufgabentypus und dem Organisationskontext (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 264).

Idealtypisch erweist sich das folgende Modell.

Orientierungsphase - forming

höflicher Umgangston-"small talk"

Suche nach Sicherheit und Orientierung

Statusbewusstsein

Anfangsbegeisterung

- - -

Kennenlernen

Besprechung von Wünschen und Skepsis

Rahmenbedingungen-Ziele?

Rollenklärung

Anbieten von Orientierung

Konfliktphase - storming

Koalitionen-Clicqenbildung?

Zweifel an Sinn und Ziel

mühsame Diskussionen

Rückzug Einzelner

unklare Entscheidungsstrukturen

Schuldzuweisungen-Personalisierung? von Konflikten

Methodendiskussion

- - -

Transparenz von Konflikten

aktiv zuhören-nachfragen

Ruhe bewahren

Transparenz unterschiedlicher Sichtweisen

Konfliktverhalten reflektieren

Hilfen und Tipps zur Konfliktbearbeitung

Organisationsphase/Produktion - norming

Vereinbarungen - Absprachen

Entwicklung von Regeln

Einübung von Verhaltensmustern

Reflexion der eigenen Situation

Wir-Gefühl?

- - -

Verabredung neuer Aufgaben

Vereinbarung von Regeln

Verantwortung des Teams

Fördern des Lernprozesses

Teangefühl

Controlling

Integrationsphase/Arbeit - performing

Effizienz des Teams

Entwicklung einer Autonomie

Selbstorganisation von Arbeit

Kreativität-Flexibilität?

vertrauensvolle Zusammenarbeit

- - -

Monitoring

Arbeitsoptimierung

Zielorientierung

Gesamtpräsentation

Gestaltung des Projektabschlusses

Würdigung

Abschlussreflexion

6.3 GPRI-Modell?

Das Modell gilt als eine interessante Kombination von mehreren TE-Ansätzen?.

• In einem ersten Schritt werden die Ziele (Goals) geklärt.
• Es folgen klare Definitionen der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse (Processes), Definitionen von Rollen und Verantwortlichkeiten (Roles and Responsibilities) und Kommunikations- und sozialen Interaktionsprozessen (Interpersonal Relationship) (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 270-271).

• Ziele - Was soll das Team erreichen?
• Prozesse und Standardkommunikation - Wie arbeitet das Team?
• Rollen und Verantwortung - Wer übernimmt welche Rollen und Verantwortung?
• Regeln und Umgangsformen - Wie geht das Team miteinander um?

6.4 Reteaming-Ansatz?

Als neue Richtung von TE bezeichnet der Ansatz von GEISBAUER(2004)die Arbeit mit Teams zur Funktionsverbesserung von neuen und reorganisierten Arbeitsgruppen in Institutionen, in denen wesentliche organisatorische Veränderungen stattgefunden haben(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 274-276).

Reteaming (Teamneubildung)konzipiert systemisch lösungsorientierte Familientherapie und klassische systemische Organisationsberatung.

• Die Kooperation zwischen den Mitgliedern soll verbessert und Problemlösen verbessert werden, wobei das Interesse zentral der Zukunfts- und Lösungsorientierung mit allen Ressourcen gilt (vgl. GEISBAUER 2004, 18).
• Es bedarf einer gemeinsamen Ausrichtung auf die Zukunft mit einer lösungsorientierten Entwicklungsdynamik (vgl. GEISBAUER 2004, 25).
• Mit dem Verzicht auf eine Problemanalyse gibt es eine Förderung von Veränderungsaktivitäten und verbesserter Kommunikation.
• Einzelcoaching kann in diesem Kontext gut verwendet werden.
• Die folgenden vier Phasen veranschaulichen den Ansatz (vgl. GEISBAUER 2004, 21-22).
• Phase Ziele setzen - Planung von Veränderungen-Wunsch? der Mitglieder nach neuen Situationen ohne Beschreibung von Problemen
• Phase Ermöglichen - Identifikation des Teams in seinen Stärken-Ressourceneinsatz?
• Phase Beitragen - persönliche Beiträge zur Zielerreichung/Dokumentation
• Phase Positive Verstärkung - Reflexion und positive Verstärkung der Beiträge-Stärkung? durch Rückkoppelung der Selbstorganisationsprozesse

6.5 Wirksamkeit von TE

Im Folgenden geht es um die unterschiedliche Einschätzung von Führungskräften und Wissenschaftlern über Erfolg und Wirksamkeit von TE-Maßnahmen? und Teamarbeit.

6.5.1 Perspektive der Führungskräfte

Zitiert wird eine Befragung der Akademie für Führungskräfte Bad Harzburg (2002)von 376 Führungskräften aus allen Bereichen deutscher Unternehmen zur Teamarbeit (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 299-300). Befragungsthemen sind die Verbreitung der Teamarbeit im Unternehmen, das Verständnis von einem guten Team, Vorteile und Risiken sowie die eigene Rollenzuschreibung innerhalb des Teams.

• 68 Prozent der Befragten nützen zwischen 25 und 50 Prozent ihrer Arbeitszeit für Teamarbeit.
• 97 Prozent arbeiten gerne oder sehr gerne im Team.
• Weniger Akzeptanz findet die virtuelle Teamarbeit mit eMail und Telefon (44 Prozent).
• Erfolgsfaktoren bilden mit 97 Prozent Vertrauen und Kooperation, gefolgt von klarer Aufgabenkoordination und ständigem Informationsfluss. Wichtig ist offene Gesprächs- und Streitkultur.
• Im Mittelpunkt stehen messbare Ziele, Lernprozesse und sich selbst einbringen sind dagegen weniger interessant (weniger als ein Viertel der Befragten).
• 83 Prozent wollen fachliche Begleitung durch spezielle TE-Trainings?, 34 Prozent haben allein ein Teamtraining besucht und nur 13 Prozent gemeinsam mit ihrem Team.

6.5.2 Perspektive der TE aus soziokultureller Sicht

Zwei gegensätzliche Tendenzen prägen die Einschätzung von TE und Team-Lernen?.

• Zum einen sieht die positive bis idealisierte Einschätzung TE und Lernprozesse als Weg zur Effektivität und zu Spitzenleistungen (vgl. KATZENBACH 1998).
• Dagegen steht die negative und kritische Einschätzung, wonach Teamarbeit nur begrenzt möglich ist, beruflich intensive Beziehungen nicht mehr funktional bestehen, man von einer "Maske der Kooperation" auszugehen hat.

6.5.3 TE aus der Forschungsperspektive

Zu unterscheiden sind die Merkmale der Maßnahmengestaltung und der Kontextbedingungen im Bereich einer Personalentwicklung (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXI-XXII?).

• Wirksamkeitsstudien haben vorwiegend positive Ergebnisse (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXIII).
• Widersprüchlich sind Ergebnisse auf der Verhaltens- und Ergebnisebene. Man muss in diesem Kontext beachten, dass die Leistung einer Gruppe von vielen Faktoren abhängt, die nicht der Kontrolle der Gruppe unterliegen.
• Ausführlich wird von SCHIERSMANN-THIEL? (2009, 302-303) auf Folgerungen eingegangen.

7 Prozessmanagement - Ablaufprozesse

Statt der Ausrichtung von Organisationen tritt die Orientierung an institutionellen Abläufen. Es geht um die Vermeidung von Doppelarbeit, Optimierung an Schnittstellen, Identifikation der Mitarbeitenden und Stärkung des Wir-Gefühls?.

Im Folgenden geht es um die Begründung der Gestaltung von Prozessen, die unterschiedlichen Möglichkeiten der Darstellung, ein typisches OE-Projekt? und Schnittstellen einer Prozessorientierung zum Qualitätsmanagement (vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 309-342).

7.1 Gestaltung von Prozessen

Komplexe Tätigkeiten müssen organisiert werden. Gebildet werden Organisationseinheiten mit dem Ziel einer Aufbauorganisation und Arbeitsteilung. Diese Zergliederung ("Taylorismus") kann die Produktion wesentlich steigern (vgl. die Fließbandarbeit/Henry Ford). Seither sind Unternehmen funktionsorientiert ausgerichtet.

Damit wird eine Spezialisierung ermöglicht. Allerdings verläuft die Produktherstellung oder Dienstleistung mitunter quer zur Organisationsstruktur.

ALLWEYER (2005, 8-9) weist auf diesen Prozess hin, beispielhaft mit

• der Beratung des Kunden/Klienten,
• Auftragsannahme,
• Kreditwürdigkeit/Finanzierung,
• Machbarkeit des Auftrages,
• Terminisierung des Auftrages,
• Bestätigung des Kunden/Klienten,
• Einlauf der Rohstoffe und Fertigung der Ware,
• Versand der Ware und
• Rechnung bzw. Zahlungseingang.

• Fragen mehrere Beteiligte betreffen,
• damit ein Abstimmungsaufwand entsteht,
• die Bearbeitung länger dauern kann,
• der unmittelbare Bezug zur Klientel geringer ist und
• eine Mehrfacherfassung von Informationen notwendig wird.
• Beachtet werden müssen gesetzliche Bestimmungen, Normierungen und Anforderungen des Qualitätsmanagements.

7.2 Darstellung von Prozessen

In einem Prozess kommt es zu einer zeitlich-logischen Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen/institutionellen Aufgabe, wobei eine Leistung erbracht wird (vgl. die Definition von ALLWEYER[2005, 47]).

• Nach FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? (2005, 12) geht es bei einem Prozess um eine Kette zusammenhängender Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen schaffen.
• Prozesse können personenübergreifend, abteilungsübergreifend oder unternehmensübergreifend sein.
• Es geht um Wechselbeziehungen bzw. Wechselwirkungen in Tätigkeiten, bei denen Eingaben/Inputs - Arbeitsleistung, Geräte/Maschinen, Energie, Werkstoffe, Informationen - in Ergebnisse/Outputs - Produkte, Dienstleistungen, Kundenbezug - verwandelt werden (vgl. ALLWEYER 2005, 60).
• Kriterien einzelner Prozesse sind (vgl. ALLWEYER 2005, 65)
• der Strukturierungsgrad,
• die Wissens- und Datenintensität,
• Wiederholungsfrequenz,
• der Umfang und die Dauer sowie
• der Typus als Routine- oder Ausnahmeprozess.

7.3 Aspekte eines Prozesses

Aspekte eines Prozesses sind der (vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005, 26)

• Steuerungsaspekt - wann und warum wird etwas getan?
• Organisationsaspekt - wer erlegt und wo welche Tätigkeit?
• Informationsaspekt - welche Informationen werden weitergegeben?
• Kontrollaspekt - erreicht der Prozess sein Ziel?
• Sicherheitsaspekt - wer das was?

7.4 Prozessmanagement als OE-Prozess?

In der Regel erfolgt die Analyse und die Optimierung von Abläufen als ein OE-Projekt?. Prozessmanagement bezweckt dabei die Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Prozesse einer Organisation/Institution (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 334).

Prozessmanagement lässt sich in Phasen darstellen (vgl. ALLWEYER 2005, 40).

• Strategie/Vorgangsweise - Geschäftsfelder, Produkte/Dienstleistungen, Märkte, Ziele, Erfolgsfaktoren, Kernkompetenzen, Unternehmensstruktur, Partnerschaften/Verbund-Netzwerke
• Prozesse - Teilprozesse, Leistungen, Aktivitäten, Reihenfolgen/Prioritäten, Materialflüsse, Informationsflüsse, Organisationseinheiten
• Ressourcen - Mitarbeitende/Qualifikation-Erfahrungen-Motivation, Betriebsmittel/Einrichtungen-Räumlichkeiten-Hilfsmittel, Wissen/Publikationen-Netzwerkarbeit-Zertifizierungen-Diplome, Informationssysteme/Funktionen-Netzwerke-Datenstrukturen-Benutzerrechte

7.5 Prozessmanagement und Qualitätsmanagement

Mit den Zielen des Prozessmanagements - Effektivität, Effizienz/Steigerung der Qualität - kommt es zu einer großen Nähe zu den Ansätzen eines Qualitätsmanagements.

Elemente eines Qualitätskonzepts sind

• Prozesse einer Organisation/Institution zu identifizieren,
• Prozesse zu dokumentieren und
• zu optimieren.

8 Wissensorganisation - Kompetenzbasis

Im Folgenden geht es um die Bedeutung von Wissen und Kompetenzen, die Unterscheidung Daten-Information-Wissen?(implizites und explizites Wissen)-Kompetenzen und Wissens- und Kompetenzmanagement als Prozess. Phasen der Implementierung von Wissensmanagement sind zu benennen, die eine Optimierung in einer Organisation/Institution zu beachten sind.

8.1. Bedeutung von Wissen und Kompetenzen

Die weltweite Vernetzung hat zur enormen Vermehrung von Informationen geführt, die zu einer massiven Verkürzung der Halbwertzeiten von Wissen führt. "In den nächsten zehn Jahren muss die Menschheit mehr Wissen verarbeiten als in den letzten 2500 Jahren zusammen" (SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 343).

Organisationen/Institutionen müssen zukunftsfähig sein und daher dem Wissen genauso viel Bedeutung wie den beiden Faktoren Arbeit und Kapital widmen.

Herausforderungen ergeben sich aus der vermehrten Bedeutung von Wissen und Informationen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 344-345).

• Die Globalisierung der Märkte verschärft den Wettbewerb und erfordert entscheidendes Wissen.
• Die Verkürzung der Produktionslebenszyklen erfordert ständig neue Produkte und Dienstleistungen.
• Märkte erfordern Spezialisierungen und machen Abhängigkeiten von Aktualität.
• Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen entscheidet über Unternehmenserfolg.
• Wissensarbeit erweist ich als entscheidender Faktor für intelligente Produkte und Dienstleistungen (vgl. WILLKE 2001, 3).
• Teamarbeit und Projekte weisen auf die Bedeutung von Wissensarbeit. Wissensverteilung in solchen Gruppen besitzt einen wesentlichen Stellenwert,
• Kundenorientierte Leistungen erfordern einen hohen Wissensstand. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind essentieller Bestandteil in einer zeitgemäßen Personalentwicklung (vgl. die Bedeutung für Mitarbeitende und Führungskräfte; Institutionen als "lernende Organisation"; ROEHL 2002, 73-74).

8.2 Daten-Informationen-Wissen-Kompetenzen?

Bei der Komplexität der Erzeugung neuen Wissens geht es um eine Differenzierung der Begriffe von Daten, Informationen und Wissen sowie um den Aufbau von Wissensbeständen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 346-350).

• Daten werden durch Kodierung von Zeichen - Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen - mittels Beobachtung erzeugt und konstruiert. In Form von Zahlen, Sprache/Texten und Bildern wer den sie ausgedrückt. In Organisationen/Institutionen stehen sie allgemein im Überfluss zur Verfügung. Fehlende Daten können zum Problem werden.
• Informationen werden durch Daten in bestimmten Kontexten gebildet. Informationen werden nur subjektiv relevant und verwertbar. Sie werden auswählbar und so von Bedeutung(systemrelativ). Ihr Austausch zwischen verschiedenen Systemen ist mitunter schwierig, es sei denn die Akteure/Systeme ihre Relevanzkriterien abstimmen (vgl. WILLKE 2004, 32). Eine Selektion von Informationen ist bei der Fülle von Daten notwendig und aufwändig. Wissensmanagement benötigt daher ein praktikables System des Informationsmanagements, das nutzbar ist (vgl. WILLKE 2004, 32).
• Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die für Organisationen/Institutionen nutzbar und verwertbar sind. Dies ergibt eine Handlungsdimension. In einer gemeinsamen Praxis ("community of practice") kommt es zu einem Wissenstransfer. In der Praxis ist eine Unterscheidung, besonders bei Informationen und Wissen, nicht immer möglich. Mitunter wird das Verhältnis Daten-Informationen-Wissen? als Kontinuum gesehen.
• Kompetenzen bzw. der Kompetenzbegriff hängen mit dem Konzept des lebensbegleitenden Lernens der EU zusammen. Es ist in diesem Zusammenhang schwierig, den zukünftigen Bedarf an Kenntnissen und Fähigkeiten genau zu identifizieren.
• Der Kompetenzbegriff zielt auf Dispositionen, die zum Handeln befähigen (vgl. Handeln als Summe von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbeständen und Erfahrungen zur Bewältigung beruflicher Aufgaben und eigenständigem Vorgehen mit Beurteilung von Fehleinschätzungen).
• Für den Kompetenzbegriff ist die Aus-, Fort- und Weiterbildung einer Person uninteressant, vielmehr geht es um die Anwendung bei der Lösung neuer Probleme.
• Kompetenzen beinhalten kognitive, affektive, motivationale, volitionale und soziale Voraussetzungen (vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1996, 35).
• Der Kompetenzbegriff versteht sich als Selbstorganisationsfähigkeit, als Selbstorganisation beruflichen Handelns (vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1999, 130).
• Grundlage für einen Kompetenzerwerb ist der Aufbau von Wissen. Dies beinhaltet das aktive Vorwissen, Identifizieren und Erkennen wissensrelevanter Phänomene in der eigenen Lebens- und Arbeitswelt. Bewertungsmaßstäbe begründen spezifische Gegebenheiten, Reflexion und die Bilanz eigener Erfahrungen.

8.3 Wissens- und Kompetenzmanagement als Prozess

Im Folgenden geht es um den Prozess des Wissensmanagement als Prozess mit Feedback zu konzipieren. WILLKE (2004, 81) spricht von Wissensmanagement als Geschäftsprozess. Als Projekt (Projektmanagement) soll es den Gegebenheiten der Organisation/Institution angepasst werden.

Als phasenorientierter Prozess mit wiederkehrendem Ablauf wird Wissensmanagement betrieben.

• Kontrakt - Bekanntgabe durch Leitung
• Wissensziele - normative-strategische-operative Ziele
• Wissensidentifikation - Fach- und Prozesswissen-Bildungsbedarfanalyse?
• Wissenserwerb - Projekte/Kurse-Lehrgänge-Fachbücher-Erkundungen/Praktika-Hospitationen
• Wissensverteilung - interne Weitergabe-Netzwerke-Incentives-Best? Practice Sharing
• Wissensnutzung - Datenbanken-Dokumentationsmanagement-Incentives-Aktualität-Qualitätsmanagement-Expertennutzung/Austausch-Kooperationen?
• Evaluation-Transfer?

• Kernkompetenzen definieren und aktualisieren
• Kompetenzprofile aktualisieren
• Mitarbeitergespräche berücksichtigen Kompetenzentwicklung
• Fort- und Weiterbildung haben hohe Priorität
• Unterstützung informellen Lernens (Coaching, Mentoren, Berater)
• Umsetzung individueller Fort- und Weiterbildung im Kontext mit Anwendung
• Unterstützung von Kompetenzentwicklung durch Anreizsysteme

9 Leitungskräfte in der OE

In der OE ist der Einbezug von Leitungs- bzw. Führungskräften notwendig.

Im Folgenden wird auf ihre Bedeutung, das organisationsbezogene Coaching, die "Balanced Scorecard" - ausgewogene Punktekarte durch ein Gleichgewicht zwischen Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive - und die Grenzen der OE durch Leitungskräfte näher eingegangen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 391-420).

9.1 Bedeutung der Leitungskräfte

ULRICH-PROBST? (1991)vertraten schon vor der Jahrtausendwende die Einbeziehung der Leitungskräfte in einem OE-Prozess?.

WIMMER (2004, 6-39) und SCHIERSMANN-THIEL? (2009, 393)weisen auf die Einschätzung hin, dass der Erfolg einer Veränderungsstrategie in der OE

• vom Einbezug der leitenden Hierarchieebenen,
• ihrer aktiven Beteilung und permanenten Unterstützung abhängt.
• Das betrifft etwa die Durchführung von GGV, die Umsetzung von Projekt- und Prozessmanagement, Strategien des Wissens- bzw. Kompetenzmanagements oder die Qualitätsentwicklung.
• Mit der Einbindung von Leitungskräften verringert sich die Gefahr eines Widerstandes.

9.2 Organisationsbezogenes Coaching

Für Leitungskräfte mit einer besonderen Verantwortung in OE ist häufig eine begleitende Beratung in Form von Coaching ihres Führungsverhaltens sinnvoll (vgl. BAUMGARTNER-HÄFELE-SCHWARZ-SOHM? 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 395).

Coaching wird allgemein als ein interaktiver und personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, zeitlich begrenzt, freiwillig und gegenseitig akzepzierender Basis, mit beruflichen und privaten Inhalten verstanden (vgl. RAUEN 2000/2007).

Gründe für ein Coaching sind

• persönlichkeitsbedingte Krisen,
• Wünsche nach eigener Weiterentwicklung und
• organisationsstrukturell bedingte Herausforderungen.
• Interkulturelles Coaching gehört in Verbindung zu kulturübergreifender Kooperation - als Hilfsmittel zu Interkulturelle Kompetenz - in die O

Coaching als Bestandteil eines OE-Prozesses? findet als Beratungsinstrument im Kontext mit OE und Personalentwicklung (vgl. LOOSS 1992, 170-175) und/oder als Ergänzung bzw. Alternative zur OE statt (vgl. SCHREYÖGG 2000, 274-281).

9.3 Balanced Scorecard/BSC

Bei der Planung von Änderungen und Steuerungen von Veränderungsprozessen spielt BSC eine wesentliche Rolle.

Die BSC - ausgewogene Punktetafel/Berichts- bzw. Auswertungsbogen - als Konzept einer Weiterentwicklung von Organisationen/Institutionen ist ein mehrdimensionales Managementkonzept, das den Führungsprozess durch eine Balance zwischen Finanz- Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive unterstützt (vgl. FRIEDAG-SCHMIDT? 2001; KAPLAN-NORTON? 2001; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 406-420).

Die Leitungskräfte tragen damit eine besondere Verantwortung. Die Leitungsebene entwickelt eine Vision für die Zukunft der Organisation und setzt die Strategie durch die sog. "Strategy Map" und Balanced Scorecard um. Das Konzept steht in den verschiedenen Organisationseinheiten im Sinne einer lernenden Organisation (Übersetzung der Vision > Kommunikation > Planung > Lernen/Feedback?).

Die Einführung eines strategischen OE- bzw. Change Management-Prozesses? mit Hilfe einer BSC bedeutet

• Offenheit und Vertrauen zu schaffen,
• Kommunikation,
• ein Feedback-System? zu bilden und
• Führungs-, Team- und OE zu betreiben zu können.
• In der Folge werden die unterschiedlichen Ebenen der Adressaten - Organisation, Gruppe und Individuum - mit in den Prozess gebracht.
• Die Beratung schafft einen stabilen Rahmen und ermöglicht eine Kultur der Partizipation.

• Wesentlich ist eine Vision (Zukunftsorientierung) und zentrale Strategie.
• Vier unterschiedliche Perspektiven für eine Leistungsverbesserung sind zu benennen: die Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess- und Mitarbeiterperspektive.

Als Vorteile der BSC gelten

• der Versuch einer Gesamtbetrachtung und Ausrichtung des Unternehmens mit einer Vereinfachung der Komplexität durch vier Perspektiven und eine Zukunftsorientierung,
• eine höhere Transparenz im Unternehmen und die Umsetzung in Aktionen mit einem Kontrollsystem,
• eine Strukturierung der Umsetzung durch eine Strategy Map mit Messwertfestlegungen, der Einbeziehung der Organisationseinheiten und Kommunikation auf unterschiedlichen Ebenen sowie
• die Anschlussfähigkeit an andere Managementkonzepte und Veränderungsstrategien, womit eine Integration von OE-Strategien? durch Leitungskräfte gegeben ist.

• ein hoher zeitlicher und finanzieller Aufwand,
• eine kognitive Belastung der Prozess-Teilnehmenden?,
• BSC ist kein Instrument zur Entwicklung von Visionen bzw . Strategien oder Konfliktlösungen,
• eine Dominanz eines linearen Ursachen-Wirkungsverständnisses?, damit keine systemische Auffassung von Wechselwirkungen,
• ein möglicher Verlust intrinsischer Motivation bei Mitarbeitenden durch einen Top-down-Prozess? und
• BSC kann als Zwang und Kontrollsystem statt Kommunikations-, Informations- und Lernsystem aufgefasst werden.

10 Konflikte - Konfliktbearbeitung

Im Folgenden geht es um die Bedeutung von Konflikten und den Widerstand gegen Veränderungen, Ebenen und Stufen von Konflikten und Methoden der Konfliktbearbeitung (vgl. GLASL 1994/1998; PÜHL 2003; BERKEL 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 421-445).

10.1 Bedeutung von Konflikten in Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse erzeugen Verunsicherung und Ungewissheit. Festhalten an Bekanntem und der Reiz des Neuen ergeben ein Spannungsverhältnis. Aus diesem Grund sind Konflikte und Widerstände unvermeidlich. Erst in den neunziger Jahren hat sich diese Einsicht in der OE durchgesetzt.

• Die entsprechende Fachliteratur hat hier ihren Beginn (vgl. GLASL 1994/1998, PÜHL 2003, BERKEL 2005).
• Einzel- und Team-Coaching? gelten je nach Konfliktsituation als Methode.
• Im letzten Jahrzehnt hat sich die Konflikt-Moderation? und die kaum unterscheidbare Konflikt-Mediation? durchgesetzt (vgl. REDLICH 2004).
• Inzwischen werden Konflikte und Konfliktfähigkeit als Chance für Innovationen gesehen (vgl. REDLICH 2004, 13).
• Die Erfahrungen der Konfliktbewältigung gelten als Dimension einer Herausbildung einer Streitkultur.

10.2 Ebenen und Stufen von Konflikten

Konflikte sind vorhanden, wenn über Meinungsverschiedenheiten hinaus eine Klientel/Parteien/Gruppen oder Einzelgegner die Beziehung als emotional belastend empfinden und/oder die Handlungsebene beeinträchtigt sehen. Wesentlich spielen die Inhaltsebene, der Beziehungsaspekt und das Verhalten eine Rolle (vgl. GRAWE 2000).

Der Begriff "Konflikt" umfasst die Beeinflussung der Beteiligten und das Geschehen, "Widerstand" bezieht sich eher auf die gegnerische Partei/Person (vgl. einseitige Opposition).

Mit dem Versuch einer Klassifikation von Konfliktarten und Konfliktursachen kommt es zur Konfliktdiagnose (vgl. GLASL 1994/1998, BERKEL 2005).

10.2.1 Konfliktursachen

Konfliktursachen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 423)

Sachebene

gegensätzliche Ziele und Interessen - Zielkonflikt

unterschiedliche Informationen und deren Verarbeitung - Beurteilungskonflikt

unterschiedliche Methoden und Zielerreichungen - Beurteilungskonflikt

Diskrepanz zwischen verfügbaren Mitteln und Ansprüchen - Verteilungskonflikt

Psycho-soziale Ebene

unterschiedliche Werte - Wertkonflikt

Antipathie-Misstrauen-Vorurteile-Etikettierungen? - Beziehungskonflikt

10.2.2 Widerstände

Externe Widerstände

Projekt-Verhinderung? - Abwertung, Doppelarbeiten

Organisation erhöht Arbeitsdruck

Personalpolitik - Fluktuation der Projektmitglieder

Defensiv-Strategie? der Linie und Hierarchie

Misstrauen von außen - Verdächtigungen

Interne Widerstände

Projekt als Nebenjob

Überidentifikation

Orientierungslosigkeit

Beratung als Alibi

Reflexionsdefizite

10.2.3 Konflikteskalation

9 Stufen der Konflikteskalation (vgl. GLASL 1998, 130, 94-96)

Verhärtung - Standpunkte prallen aufeinander

Debatte-Polemik? - verbale Auseinandersetzungen und Konfrontationen

Taten statt Worte - Provokation der Gegenseite durch vollendete Taten

Koalitionen - Hineinziehen von Personen zur Bildung von Koalitionen

Gesichtsverlust - Sichtweise nur eigener Standpunkte, Kränkungen und Beleidigungen

Drohstrategien - Androhen von Sanktionen, Spiel mit Angstgefühlen

begrenzte Vernichtungsschläge - Umsetzen von Drohungen in Taten, List und Lüge

Zersplitterung - Angriffe zur Vernichtung des Gegners

Gemeinsam in den Abgrund - totale Konfrontation, Vernichtung des Gegners mit Risiko der Selbstvernichtung

10.3 Methoden der Konfliktbearbeitung

Zwei Konzepte werden vorgestellt, die den Ablauf des Prozesses einer Konfliktbearbeitung ansehen. Es geht um die Konflikt-Moderation? und die Mediation (vgl. REDLICH 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 437-445).

10.3.1 Konfliktmoderation

Als demokratische Gestaltung von Sitzungen gehört die Moderationstechnik zu den weit verbreiteten Methoden in Konfliktsituationen (vgl. REDLICH 2004).

Die Vorteile liegen darin, dass

• die Konfliktpartner gleichberechtigt in Kommunikation und Problemlösung beteiligt sind,
• die emotionale Situation berücksichtigt wird,
• kooperatives Problemlösen in Organisationen/Institutionen weiterentwickelt wird und
• die Rolle der Moderation und der Gesprächsverlauf transparent sind.

10.3.2 Mediation

Mediation (Vermittlung) durch einen unparteiischen Dritten beruht auf dem "Harvard-Konzept?" als Strategie eines prinzipiengeleiteten Verhandelns (vgl. FISHER-URY-PATTON? 2009; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 443-445).

Als ursprünglich eine Methode außergerichtlicher Regulierung von Streitigkeiten in Familien- und Scheidungsangelegenheiten wird die Methode der Mediation im deutschsprachigen Raum vermehrt auch in Organisationen/Institutionen verwendet.

Das Konfliktpotential wächst, weil neuere Organisationsformen als Gegenteil hierarchischer Defizite - man denke an Projektvorhaben/-management, Netzwerke und Dezentralisierungsformen - mit vermehrten Entscheidungsmöglichkeiten und Schnittstellenabstimmungen einhergehen (vgl. FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, 9-10).

Die Einführung eines integrierten Konfliktmanagementsystems verbessert die Vernetzung der Beteiligten und verhindert Spannungen. Ausführliche Vorgespräche("Pre-Mediation?") können die Konfliktparteien zu einer Bereitschaft nach einer gemeinsamen Lösung erleichtern (vgl. PÜHL 2003).

Ähnlich der Konfliktmoderation gibt es 5 Phasen des Mediationsverfahrens (vgl. PÜHl 2003, 13).

• Kontaktaufnahme der Beteiligten mit dem Mediator,
• Herausarbeiten der Streitpunkte,
• Klärung der Interessen,
• Erarbeitung von Optionen und
• Abschluss einer Vereinbarung.

11 Reflexion

Die Rahmenbedingungen für OE haben sich im letzten Jahrzehnt stark geändert.

Gründe sind gesellschaftliche Veränderungen wie

• die Verbreitung Neuer Medien,
• die Entwicklung zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft,
• eine stärkere Prozessorientierung in der Arbeits- und Berufswelt/Betriebsorganisation und
• zunehmenden Tendenzen der Globalisierung.

OE ist eine wichtige Unterstützung organisatorischer Entwicklungsprozesse.

Systemische Prinzipien von OE-Prozessen? wie komplexes Problemlösen in Verbindung mit Prinzipien von Selbstorganisationsprozessen bilden wesentliche Prozessmodelle. In Kombination mit Phasen einer Problemlösung werden heute Zugänge zu Veränderungsprozessen von Teams und Organisationen/ Institutionen gesehen.

Der Autor orientiert sich an einen idealtypischen Ablauf von OE und hat entsprechend die Kapitelfolge mit persönlichen Positionen gestaltet.

Hilfreich und motivierend war/ ist

• die Fach- bzw. Basisliteratur,
• ein Lehrgang/Kurse für Bildungsmanagement (Weiterbildungsakademie Österreich, Universität Wien),
• Kurse für Personalentwicklung an der Universität Wien und der Lehrgang "Interkulturelles Konfliktmanagement" (Integrationsfonds Österreich, Bundesministerium für Inneres) sowie
• die Ausbildung zum Schulentwicklungsberater (Pädagogisches Institut des Landes Tirol, Bundesministerium für Unterricht und Kunst).

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Angeführt sind jene Titel, die für den Beitrag verwendet und/oder direkt zitiert werden.

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IT-Autorenbeiträge?

Die Autorenbeiträge dienen der Ergänzung der Thematik.

Netzwerk gegen Gewalt

http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index:

Schule

Erwachsenenbildung

Lehre an der Hochschule

Bildungsmanagement

Interkulturelle Kompetenz

Globales Lernen

Personalentwicklung

Zum Autor

APS-Lehramt? (VS-HS-PL?), zertifizierter Schülerberater (1975), zertifizierter Schulentwicklungsberater(1999) Lehrerbildner/ Pädagogisches Institut des Landes Tirol/ Mitglied der Lehramtsprüfungskommission für allgemein bildende Pflichtschulen des Landesschulrats für Tirol (1993-2002)

Absolvent des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/Doktorat? (1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/ Universität Salzburg- Klagenfurt/Master (2008), der Weiterbildungsakademie Österreich/Diplome (2010), des 6. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/ Universität Salzburg/Diplom (2012), des 4. Internen Lehrganges für Hochschuldidaktik/ Universität Salzburg/Zertifizierung (2016)

Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/ Universität Wien/Berufspädagogik-Vorberufliche Bildung (1990-2011), im Fachbereich Geschichte/ Universität Salzburg/Lehramt-Didaktik der Politischen Bildung (2016, 2018)

Mitglied der Bildungskommission der Evangelischen Kirche Österreich (2000-2011), stv. Leiter des Evangelischen Bildungswerks in Tirol (2004-2009, 2017-2019), Kursleiter an Salzburger VHSn-"Freude an Bildung" (2012-2019)

Aufnahme in die Liste der sachverständigen Personen für den Nationalen Qualifikationsrahmen/NQR/Koordinierungsstelle für den NQR/Wien (2016)

MAIL dichatschek (AT) kitz.net