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Konflikte
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* Beziehungskonflikte - Manchmal trifft man auf Menschen, die man einfach nicht leiden kann. Sie sind uns nicht sympathisch, auch wenn wir diese Abneigung nicht immer begründen können. Ist diese Grundhaltung erstmal da, kann es schnell passieren, dass Konflikte entstehen.
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* Beziehungskonflikte - Manchmal trifft man auf Menschen, die man einfach nicht leiden kann. Sie sind nicht sympathisch, auch wenn man diese Abneigung nicht immer begründen können. Ist diese Grundhaltung erstmal da, kann es schnell passieren, dass Konflikte entstehen.
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Reihe Berufsbildung 4  |  |
| Aspekte eines Konfliktmanagements im Kontext Politischer Bildung | |
Günther Dichatschek
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| Vorbemerkung | |
Es gibt zentrale Begrifflichkeiten, die den Diskurs prägen. Die vorliegende Fachliteratur erleichtert eine fachspezifische Kommunikation.
Das vorliegende Buchprojekt beschäftigt sich mit klassischen Konfliktsituationen im deutschsprachigen Raum.
Für die Bildungs- und Berufsberatung wird ein Grundwissen eines Konfliktmanagements angesehen.
Eine Kritik am gegenwärtigen Zustand lässt sich im Grundwissen der Berufspädagogik anführen (vgl. ARNOLD - GONON - MÜLLER 2016, 12).
- Die Anlehnung der Schule mit Pädagogischer Psychologie ist vorhanden.
- Erschwert wird die Anschlussfähigkeit mit der Selbstbezüglichkeit und nur ansatzweisen Offenheit gegenüber neuen Themen.
Aus Autorensicht kommt den Bereichen der Historischen Politischen Bildung und Interkulturellen Kompetenz eine vermehrte Bedeutung zu. Kontexte bestehen zu den Kultur- und Religionswissenschaften.
| 1 Einleitung | |
Konflikte lösen zu können, ist heute eine der wichtigsten Führungskompetenzen. Insbesondere dort, wo enge Teamarbeit und gegenseitige Abhängigkeit den Arbeitsalltag prägen, steht der Umgang mit Konflikten meist schnell an der Tagesordnung.
Eine offene Kritik am Verhalten als Vorgesetzter, eine Beschwerde zu einem bestimmten Vorgehen der Geschäftsleitung oder sogar eine üble Nachrede über Kollegen, schon ist der Konflikt da.
Andere Mitarbeiter entscheiden sich wiederum in Konfliktsituationen dazu, ihren Frust herunterzuschlucken, ebenfalls schwierig.
- Konfrontationen verändern das Wollen. So kommt es häufig dazu, dass Mitarbeiter lediglich ihre Interessen durchsetzen möchten und die Gegenseite komplett ignorieren.
- Konflikte verändern auch das Gefühlsleben. In Konfliktsituationen pendeln Betroffene ständig zwischen Ablehnung und Verständnis, bis sich ein meist negatives Gefühl festsetzt, aus dem sie sich nur schwer lösen können.
- Durch diese beiden Veränderungen ist unsere menschliche Wahrnehmung getrübt. Die Sicht auf die Dinge wird im Konfliktfall immer schmaler und einseitiger.
- Auch das Denken sowie die Entscheidungsmöglichkeiten sind verzerrt.
Es fällt mitunter schwer, mit Konflikten richtig umzugehen. Daher sollte, bevor man die Konfliktsituation löst und ein klärendes Gespräch führt, immer etwas Zeit vergehen, damit die Probleme mit einem kühlen Kopf betrachtet werden können.
| 1.1 Konflikt - Meinungsverschiedenheit | |
Konflikte sind nicht gleich Meinungsverschiedenheiten. Vielmehr unterscheiden Sie sich.
- In Konflikten geht es um emotionale Entladung, Sieg und Niederlage.
- In Meinungsverschiedenheiten versucht man, mit Argumenten einen Sachverhalt aufzulösen oder ein Ziel zu verhandeln.
Das Ziel eines guten Konfliktmanagements ist es, Konflikte in Meinungsverschiedenheiten zu transformieren, sodass Emotionen an Bedeutung verlieren, auf sachlicher Ebene verhandelt wird und die Meinungsverschiedenheiten sich lösen lassen.
Um einen Konflikt lösen zu können, muss man sich erst fragen, wie entstehen Konflikte. Denn Konflikt ist nicht gleich Konflikt, es gibt verschiedene Konflikttypen.
| 1.2 Konflikttypen | |
- Beziehungskonflikte - Manchmal trifft man auf Menschen, die man einfach nicht leiden kann. Sie sind nicht sympathisch, auch wenn man diese Abneigung nicht immer begründen können. Ist diese Grundhaltung erstmal da, kann es schnell passieren, dass Konflikte entstehen.
- Kommunikationskonflikte - Bei der Kommunikation kann es immer zu einem Konflikt zwischen Sender und Empfänger kommen. Das Gesagte wird anders aufgenommen als gemeint und negativ interpretiert. Durch nonverbale Kommunikation (Mimik und Gestik) können Missverständnisse einerseits aufgeklärt aber auch verstärkt werden. Gerade in Zeiten von virtuellem Arbeiten können Kommunikationskonflikte schnell entstehen, da die Kommunikation verzerrt wird.
- Rollenkonflikte - Jeder Mensch nimmt unterschiedliche Rollen im Alltag ein, je nachdem in welchem Umfeld er sich gerade befindet. An diese Rollen sind unterschiedliche Erwartungen geknüpft, die aber nicht unbedingt mit den eigenen Erwartungen übereinstimmen müssen. Aus diesem Grund kann es zu einem Rollenkonflikt kommen.
- Machtkonflikte - Besonders in der Arbeitswelt, wo es Hierarchien gibt, können Machtkonflikte entstehen – zum Beispiel, wenn zwei Abteilungen zusammengelegt werden und beide Abteilungsleiter zu keiner Einigung kommen, was die Führung angeht.
Die Ursache, warum ein Mitarbeiter Widerstand leistet, der zu einem Konflikt führt, liegt meist in der persönlichen Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation oder auch eine Veränderung. Wenn sich liebgewonnene Gewohnheiten plötzlich ändern, sind Konflikte meist vorprogrammiert. Damit einhergehen kann auch die Angst vor dem Unbekannten.
Die Ursachen für Konflikte sind vielfältig und nicht immer vorauszusehen.
| 1.3 Konfliktlösungen | |
Wenn man einen Konflikt lösen soll, ergeben sich Schritte zur Konfliktlösung.
- Konfliktgespräche mit Mitarbeitern vereinbaren - Man spricht den Konfliktpartner an und bittet um ein Vier - Augen -Gespräch. Man legt einen Termin fest, an dem man in Ruhe über das Problem sich unterhalten kann.
- Konfliktgespräch vorbereiten - Wenn man das Konfliktgespräch vorbereitet, geht es um die folgenden Fragen.
Worum geht es in diesem Konflikt?
Wo liegen die Ursachen?
Wer ist bis jetzt an diesem Konflikt beteiligt?
Wie ist dieser bisher verlaufen?
Welchen Anteil haben Sie an der Aufrechterhaltung oder gar Verstärkung des Konflikts?
Was wollen Sie ansprechen und welche Ziele verfolgen Sie mit dem Gespräch?
- Wahrnehmung mitteilen - Konflikte sollen konstruktiv gelöst werden und die persönliche Ebene vermieden werden. Am besten ist es, wenn man beim Lösen von Konflikten in „Ich - Botschaften“ sprechen kann und dem Gegenüber die eigene Wahrnehmung mitteilen.
- Situation überprüfen - Wenn man Konfliktgespräche führt, sollten immer wieder die eigenen Interpretationen überprüft werden.
- Gefühle mitteilen - Dem Konfliktpartner deutlich machen, wie man sich fühlt.
- Absichten aufzeigen - Erklärt werden sollte zum Ende des Gesprächs die Absicht.
- Lösungsvorschläge unterbreiten - Man mache deutlich, was sich durch die Klärung ändern soll und nenne konkrete Vorschläge.
| 2 Grundbegriffe | |
| 2.1 Konfliktsituationen | |
Die Vielzahl der Konfliktsituationen bzw. Spannungssituationen in Organisationen, Institutionen, Betrieben, Unternehmen und Funktionsbereichen wird im Folgenden zusammengefasst in die Begrifflichkeit "Konflikt" (sozialer Konflikt).
- Beispielhaft wird dies in der Formenvielfalt aufgezeigt (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 5 - 10):
- Kontrahenten - Kinder einer Schule bis Regierungen
- Streitfragen - Betriebsprobleme bis internationale Themen
- Verläufe - sachliches Problemlösen bis Machtkampf mit Aggression
- Teile der Begriffsbestimmung
- Spannungssituation - Stress, Angst, Feindseligkeit, Personalisierung/ Bedrohung
- Gegenseitige Abhängigkeiten - Handlungsplanung, Zielerreichung
- Verwirklichung - Widerstände, Koalitionen, Kompromisse/ Schiedsrichter - Gewaltphänomene
| 2.2 Konfliktklassifikation | |
Die Komplexität der Konflikte ergibt die Vielzahl von Klassifikationen nach ausgewählten Aspekten (vgl. RÜTTINGER -SAUER 2016, 19 - 20, 21 -26).
Unterscheidung nach ausgewählten Aspekten
- Art der Parteien - Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen
- Art der Positionen - Gleichgestellte, Vorgesetzte, Untergebene
- Art der Streitfragen - Wettbewerb, Autonomie, gegensätzliche Handlungsziele
- Ursachen - mangelhafte Information, unterschiedliche Ziele
Unterscheidung nach Handlungsaspekten
- Bewertungskonflikte - Uneinigkeit über die Ziele
- Beurteilungskonflikte - Uneinigkeit über die Wege
- Verteilungskonflikte - Uneinigkeit über die Mittel
- Beziehungskonflikte - Uneinigkeit über die soziale Beziehung
| 3 Konfliktentstehung | |
Im Folgenden wird auf die Aspekte der Organisation und der Persönlichkeit eingegangen. Zu unterscheiden sind die allgemeinen Voraussetzungen der Konfliktentstehung und die speziellen auslösenden Faktoren (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 57 - 90).
| 3.1 Voraussetzungen | |
Die Voraussetzung für das Auftreten von Konflikten ist die wechselseitige Abhängigkeit von Parteien. Die Störung der Handlungsdurchführung und Zielerreichung führt zu Konfliktsituationen (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 57 - 60).
- Weiters führt eine relative Selbstständigkeit der Kontrahenten zu einem Streit.
- Eine Unselbständigkeit ist bei vorgegebenen Computer - Programmen vorzufinden.
| 3.2 Ursachen | |
Bei gegensätzlicher Beurteilung bzw. unterschiedlichen Informationen streben beide Parteien das gleiche Ziel an.
- Unterschiedliche Erfahrungen/ Erleben - Verhalten zum anstehenden Problembereich
- Unterschiedliche Informationen/ Sender - Empfänger - Nachricht - Wirkung zum anstehenden Problembereich
| 3.3 Gegensätzliche Bewertung | |
Der Bewertungskonflikt entsteht, wenn die Parteien unvereinbare Handlungspläne durchsetzen wollen.
- Sie messen gegensätzliche Ziele an.
- Sie messen den Ergebnissen/ Lösungen oder Konsequenzen einen unterschiedlichen Wert zu (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 22, 74 - 75).
Gegensätzliche Ziele
Formale Ziele - soziale Rollenkonflikte zwischen formalen Einheiten (Personen, Abteilungen)
Informelle Gruppenziele - Konflikte zwischen Vertretern der formalen Ziele und Gruppen
Persönliche Ziele - Konflikte zwischen Einzelpersonen
| 3.4 Konfliktbedingungen | |
Die bisher angeführten Bedingungen erklären die große Anzahl von Konflikten. Es gibt aber noch andere Bedingungen, die besonders im Einzelfall von Bedeutung sind.
Als konfliktfördernde Bedingungen können benannt werden die Reaktion auf Abhängigkeit, auf Frustration und Gruppengröße als Persönlichkeitsmerkmale.
- Verhalten auf Abhängigkeit - Familienerfahrungen, Vorgesetzte - Autoritätskonflikte
- Verhalten auf Frustration - Hindernisse, Enttäuschungen und Emotionen
- Verhalten auf Gruppengröße - Komplexität, Standards, Formalisierung - Gruppengrößen - Normierungen
| 3.5 Konflikttypen | |
Bisher wurden Einzelursachen und bestimmte Konfliktgruppen analysiert. In der Realität von Institutionen, Betrieben und Unternehmen ergeben sich Konflikte aus vielfältigen Gründen, die sich gegenseitig verstärken. Dies hängt zum Teil damit zusammen, dass Personen und Gruppen mitbestimmter Funktion gleichzeitig bestimmte Ziele, Aspekte, Werte und Normen besitzen. Diese stehen im Gegensatz zu Personen und Gruppen, die andere Funktionen haben. Viele Konfliktursachen sind verbunden mit bestimmten Positionen und Funktionen (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 99 - 112).
Typische Konflikte
Hierarchische Konflikte
Stab - Linien - Konflikte
Konflikte in Matrixorganisationen
Konflikte in Arbeitsgruppen
| 3.5.1 Hierarchie | |
Betriebe, Institutionen und Unternehmen sind durch Arbeitsteilung und Führungsebenen gekennzeichnet. Koordination durch ein Netzwerk bezieht die Tätigkeiten aufeinander und werden auf gemeinsame Ziele gelenkt (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 99 - 102).
Ursachen für Konflikte
Unterschiede in der Information/ Informationsquellen
Unterschiede in Zielen, Werten und Normen/ Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Unterschiede in der Loyalität/ Organisationsorientierung
| 3.5.2 Stab - Linien - Organisation | |
Diese Form geht auf militärische Organisationsformen zurück.
Prinzipien der Organisationsform
Anwendung des Verrichtungsprinzips - Beschaffung - Fertigung - Absatz - Finanzierung - Verwaltung
Anwendung im Einliniensystem - ein Weg von unten nach oberster Leitung
Bei Konflikten zwischen Linie und Stab geht es meist um Kompetenzen. Die fachliche Überlegenheit/ Spezialwissen des Stabs führt zu einer Gegenreaktion/ Handlungspläne der Linie.
| 3.5.3 Matrixorganisation | |
Der Begriff bezieht sich auf eine hybride Organisationsform, die auf systematische Weise eine Linienstruktur mit einer Projektgruppenstruktur verbindet (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 107 - 109).
Traditionelle funktionale Ausrichtungen verbinden sich mit projekt- oder produktionsorientierter Ausrichtung.
Matrixorganisation
Betriebsleitung - Funktion
Gruppe A - Fertigung - Produktionsentwicklung - Verkauf
Gruppe B - Fertigung - Produktionsentwicklung - Verkauf
Gruppe C - Fertigung - Produktionsentwicklung - Verkauf
Die Matrixorganisation erhöht die Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Organisation gegenüber der traditionellen Linienorganisation. Erhöhtes Konfliktpotential ist ein Risikofaktor bei diesem Vorteil. Die Abgrenzungen zwischen Projektgruppenarbeit und Linienverantwortung stellen eine Belastung für die Mitarbeiter dar.
In der Praxis wird der Bereich bei Unternehmensbereichen angewandt, wo man erfolgsversprechend arbeiten kann. Der Rest des Unternehmens arbeitet oftmals im traditionellen Linien- und Stabsbereich (vgl. STAEHLE 1999; RÜTTINGEN - SAUER 2016, 109).
Nachteile der Matrixorganisation
Hoher Bedarf an Führungskräften
Hoher Kommunikationsbedarf
Intransparenz der Entscheidungsprozesse
Hoher Zeitbedarf bei Entscheidungen
| 3.5.4 Arbeitsgruppen | |
Konflikte zwischen Gleichgestellten können in der Gruppenarbeit bzw. Arbeitsgruppen stattfinden. Die Bestrebungen um eine Humanisierung der Arbeitswelt der siebziger Jahre spielen aktuell immer noch eine geringe Rolle.
Die positiven Auswirkungen von Arbeitsgruppen sollten daher vermehrt beachtet werden (vgl. ULICH 1998; RÜTTINGER -SAUER 2016, 110 - 112).
- Flexibilität durch dezentrale Entscheidungsstrukturen
- Zunahme der Arbeitszufriedenheit
- Steigerung der Motivation
- Verbesserung der Produktivität
- Verringerung der Fehlzeiten
Formen der Arbeitsgruppen
- Gruppenarbeit im Raumverband/ räumliche Zuordnung - lose Gruppenverbindung
- Teilautonome Gruppenarbeit - indirekt produktive Tätigkeit
- Qualifizierte Gruppenarbeit - homogenes Qualifikationsniveau/ Job Rotation
| 4 Konfliktverlauf | |
| 4.1 Situationsbedingungen | |
Hauptursache ist die Wirksamkeit der Situationen eines Wettbewerbs und Kooperationen auf das Erleben und Verhalten in speziellen Gruppen (vgl. SHERIF 1970; RÜTTINGER - SAUER 2016, 26 - 28, 117 - 122).
Das Verhältnis zwischen den Zielen mehrerer Parteien ist für ihre Beziehung von großer Bedeutung. Wettbewerb provoziert, eine kooperative Situation führt zu positiven Beziehungen.
In unseren besprochenen Organisationen gibt es überall einen pyramidenförmigen Aufbau. Ein Aufstieg führt zur Verengung der Pyramide, zumeist im Wettbewerb/ Konkurrenz.
| 4.2 Wettbewerbshaltung | |
Strukturelle Aspekte sind nicht die einzigen Bedingungen in der Beeinflussung von Konflikten. Auch verschiedene Menschen reagieren auf die gleiche Situation verschieden (vgl. ausführlich RÜTTINGER - SAUER 2016, 121 - 130).
Es zeigt sich, dass sich in der Realität von Situationen die Wettbewerbshaltung von Beteiligten mitbestimmend für die das weitere Verhalten ist.
| 4.3 Spezielle Bedingungen | |
Alle Wettbewerbe sind gleich. Ihre Verschiedenheit zeigt sich in den vielen Merkmalen. Die Unterschiede erzeugen die Wettbewerbshaltungen.
- In der westlichen Gesellschaft gibt es bei vielen Personen die Kompetition (Konkurrenz) als dominante Haltung in der zwischenmenschlichen Beziehung und sie selbst in Situationen kompetitiv motiviert sind. Durch Kooperation könnte dies vorteilhaft gelöst werden (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 131, 132 - 135).
- Ein zweiter Aspekt weist auf die Verwendung von Drohungen. Fehlende Barrieren beeinflussen die Kooperation stark (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 132) .
- Erfahrungen aus früheren Konflikten beeinflussen ebenso das Verhalten.
- Die soziale Umgebung der Kontrahenten beeinflusst ebenso die Austragung von Konflikten.
- In Institutionen mit kooperativem Verhalten wird Kooperation nicht als Schwäche und Feigheit ausgelegt.
- Ritualisierte Konfliktbeilegung zeigt sich bei Lohnverhandlungen von Gewerkschaft und Arbeitgeber.
| 5 Konfliktvermeidung | |
Ein konfliktfreier Zustand ist nicht möglich auch nicht wünschenswert. Die Nachteile sind klar, Erstarrung der Organisation, mangelhafte Kreativität und Anpassungsfähigkeit, die Zufriedenheit leidet darunter (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 141).
Verhinderung von Konflikten und Konflikthäufigkeit
- Konfliktsteuerung
- Verbesserung der Arbeitssituation
- Minderung von Konfliktbedingungen bzw. Ursachen
| 5.1 Abhängigkeiten | |
Die einfachste Vorgangsweise wäre das Aufheben der Notwendigkeit der Koordination. Damit wären sie nicht mehr aufeinander angewiesen. Eine Berücksichtigung auf die Handlungspläne der Anderen gäbe es nicht (vgl. im Folgenden RÜTTINGER - SAUER 2016, 142 - 143).
- Eine zeitliche Abstimmung der Arbeitspläne wird aufgehoben oder gemindert.
- Eindeutige Zuordnung kann koordiniertes Handeln ersetzen und verhindert mehrere Auftraggeber.
- Durch eine geeignete Arbeitsablauforganisation und der Mittelzuweisung sind die Betriebsangehörigen nicht mehr aufeinander angewiesen.
- Natürlich lassen sich solch Maßnahmen nicht immer anwenden, weil koordinierte Abhängigkeiten ein Merkmal einer Organisation geworden sind.
Wechselseitige Abhängigkeit erscheint mitunter als überholte hierarchische Struktur denn als sachliche Notwendigkeit (vgl. im Öffentlichen Dienst der Dienstweg, Ansammlung von Rechten in bestimmten Funktionen vs. Sachkompetenz).
| 5.2 Relative Selbständigkeit | |
Eine weitere Methode bei Auftreten von Konflikten ist eine weitgehende Aufhebung der Selbständigkeit der Mitarbeiter.
- Zentralisierung der Entscheidungsgewalt - Einführung einer zentralen Planungsstelle
- Teilhabe an Entscheidungsprozessen - Mitbestimmung
Ausweitung des Lean Managements/ stabile Prozessordnung
- steigende Tendenz zum Spezialistentum
- Anstieg des Bildungsniveaus - Fort- und Weiterbildung
- größere Gewichtung von Gruppenarbeit
- Entscheidung Arbeitsmethode
- Regelung interner Aufgabenverteilung
- Entscheidung über Aufnahme neuer Mitarbeiter
- Festlegung der Führungsposition
| 5.3 Vermeidung bestimmter Konfliktarten | |
Konsequenzen bei Konflikten unterschiedlicher Informiertheit übersehen zwei wichtige Konsequenzen (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 148 - 149).
- Entwicklung einer Dynamik mit mangelhafter Meinungsänderung
- Mangelhafte Kommunikation und Information bildet Unsicherheit, Gerüchte und Spannungen
| 5.3.1 Vermeidung von Beurteilungskonflikten | |
- Förderung des Informationsangebots
- Förderung der Informationsaufnahme und Verarbeitung
- Abbau der Barrieren
- Verbesserung des Kommunikationsklimas - Kommunikationsstil
Der Kommunikation kommt eine zentrale Rolle zu. Es werden Wünsche, Wertvorstellungen und Ziele bekannt. Offene und vollständige Information hilft Vorstellungen unverzerrt wahrzunehmen.
Vermieden werden damit Verteilungskonflikte personell und sachbezogen strukturell.
| 5.3.2 Vermeidung von Bewertungskonflikten | |
Die Schwierigkeit, dass verschiedene Organisationsteile gegensätzliche Ziele verfolgen, kann auch formale Organisationsplanung nicht völlig beheben (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 163 - 166).
- Aufgaben und Ziele können im Detail vorerst nicht genau festgelegt werden.
- Wenn alle Mitarbeiter in allen Aufgaben und Zielen gesteuert werden, verliert der Betrieb die fachliche Kompetenz und Eigeninitiative.
- Die Zielsetzung eines Betriebes ist das Ergebnis von Verhandlungen, in die Gegensätze, Interessen und Fähigkeiten der Angehörigen eingehen.
- Ein reibungsloses Rollensystem lässt sich eigentlich nicht entwerfen.
Strukturierung von Rollen - Bedeutung
- Belohnungssystem für betriebskonformes Verhalten
- Ziele und Aufgaben müssen aufeinander abgestimmt werden/ sein.
| 5.3.3 Vermeidung von Verteilungskonflikten | |
- Klare institutionalisierte Regeln zur Versachlichung/ Beschwerdewesen
- Festlegung von Kriterien für Positionen/ Anforderungsprofile
- Einsatz von Integratoren / Problemlösung - Fachkenntnis
| 5.3.4 Vermeidung von Beziehungskonflikten | |
- Klima von Vertrauen, Offenheit und Fairness
- Sachliche Konflikte als Problem
- Anerkennung von expliziten Kompetenzen
- Regeln setzen Grenzen, die bei Überschreitung verletzend gesehen werden
| 6 Vermeidung von Wettbewerbsverhalten | |
Zur Vermeidung können grundsätzlich die zwei Wege eines strukturorientierten/ Organisation und eines personenorientierten/ Schulung Ansatzes eingeschlagen werden (vgl. RÜTTINGER - SAUER 2016, 185 - 200).
| 6.1 Strukturorientierte Maßnahmen | |
Die wirksamste Vorgangsweise ist als Vorgangsweise die Organisation (Arbeitsteilung).
- Räumliche und zeitliche Distanz - Kommunikation und Information
- Betonung der Gesamtleistung - Hilfeleistungen
- Häufige Rotation der verschiedenen Gruppen - Förderung des gegenseitigen Verständnisses
- Klare Kompetenzabgrenzung
- Einsatz eines geschulten Moderators
- Schaffung einer optimalen Gruppengröße (max. 12 Mitglieder - Partizipationsmöglichkeiten)
| 6.2 Personenorientierte Maßnahmen | |
Vorranging geht es um das Erreichen kooperativer Einstellungen. Unterscheidungen lassen sich zwischen drei Lehrzielen treffen (vgl. STAEHLE 1999).
- Vermittlung von Sachwissen - Methoden der Mitarbeiterführung
- Verbesserung der Fähigkeiten - Motivation
- Veränderung der Einstellung - Toleranz - Empathie
| 6.2.1 Sensitivity Training | |
- Soziale Kompetenz durch lebensnahe und effektive Methoden
- Zusammenarbeit in kleinen Gruppen
- Zeitdauer eine bis drei Wochen
- Teilnehmer kennen sich nicht - Gruppengröße zehn bis 15 Personen
- kein Kontakt zu Familie und Arbeitskollegen
- Gruppensitzungen - Plenarsitzungen - Interviews - gruppendynamische Übungen
| 6.2.2 Teamentwicklung | |
- Ausarbeiten von Gruppenzielen
- Entwickeln gegenseitiger Unterstützung und offener Kommunikation
- Klärung der Rollen und Aufgaben
- Struktur der Problemlösung und Entscheidungsfindung
Das neue Konzept einer Trainingsform bezeichnet eine Unterstützung eines Entwicklungsprozesses, in dem weitere Kompetenzen und Fähigkeiten erworben werden (vgl. HAMANN - HUBER 1998).
Anforderungen an den Mitarbeiter stehen im Vordergrund wie
- Erreichen der Aufgabenreife
- Verbesserung der Arbeitsleistung
- Begrenztheit des Prozesses
- Freiwilligkeit der Teilnahme
| 7 Konflikthandhabung | |
In diesem Kapitel geht es um die Möglichkeiten zu behandeln und zu steuern.
Von zwei Annahmen wird im Folgenden ausgegangen (vgl. SCHMIDT - TANNENBAUM 1973, 701 - 718; RÜTTINGER - SAUER 2016, 205 - 241).
- Im Konfliktfall kann man von einem Vorteil ausgehen, wenn es um eine Verbesserung der Situation und Kreativität bzw. Innovation der Mitarbeiter geht. Von Nachteil ist der Zustand einer Verschlechterung der Zusammenarbeit und zersetzende Umstände.
- Da es keinen Königsweg für eine Konfliktbehandlung gibt, wird es vorteilhaft sein,
| 7.1 Konfliktvermeidung | |
Vorgehensweisen zur Vermeidung von Konflikten unter Mitarbeitern.
- Bewerber mit einer Meinung und ihrem eigenen Erleben und Verhalten aufnehmen
- Auswahl von Bewerbern ohne eigene Pläne
- Betonung von Loyalität und Zusammenarbeit und Verhinderung von aufkommenden Meinungsverschiedenheiten
- Kontrolle von Kontakten zur Verhinderung von Kritikgesprächen zwischen Mitarbeitern
- Vermeidung von konfliktträchtigen Themen und Aufschub von Entscheidungen
Allgemein ist festzuhalten, dass eine Gruppe mit fundamentalen Gegensätzen nicht arbeitsfähig ist und auch keinen Bestand für einen Betrieb darstellt.
| 7.2 Konfliktunterdrückung | |
Ein Unterbinden einer Austragung von Differenzen bzw. die Auseinandersetzung im Keim ersticken wird als zwingend angesehen. Das Bestehen von Konflikten wird als Führungsschwäche and als Einmischung in eigene Kompetenz angesehen.
Der Einsatz von Autorität beruht auf einem Bild von Mitarbeitern, die arbeitsscheu und verantwortungslos sind.
Die Einstellung erzeugt letztlich ein Sinken von Loyalität und eine Zunahme von Resistenz. Positive Ergebnisse und Innovationen bleiben aus.
| 7.3 Konfliktlösung | |
Die ideale Vorgangsweise im Umgang mit einem Konflikt besteht in einer Lösung, die die Kontrahenten möglichst zufrieden stellt.
Konkret bedeutet dies Lösungen zur Aufhebung der Beurteilungs-, Bewertungs-, Verteilungs- und Beziehungsgegensätze führt.
Dies bedeutet einen Lösungsprozess mit der Akzeptanz des Inhalts auszuhandeln.
Problemstellungen
- Konfliktanalyse
- Veränderung der Konflikteinstellungen
- Verhaltensbeeinflussung
| 7.3.1 Konfliktanalyse | |
- Analyse der eigenen Konfliktsicht
- Überprüfung der Sichtweise der Kontrahenten
- Feststellung der Übereinstimmungen und Unterschiede
Geschärft werden soll der Blick für mögliche Erwartungen und/ oder der Kontrahenten und der Berechtigungen. Einwenden lässt sich der Aufwand und die mögliche nicht praktikable Umsetzung. Realistisch sind die wichtigen Aspekte beteiligte Personen, die Handlungspläne, die Ziele, die Gründe und die möglichen Lösungen.
| 7.3.2 Veränderung von Konflikteinstellungen | |
Die Einstellung zu den Vergleichen behandelt eine Eigenschaft, die in der Persönlichkeitsstruktur geankert ist. Sie kann nur beeinflusst durch gezielte Maßnahmen zur Verhaltens- und Einstellungsänderung werden. Es bieten sich Schulungen durch ausgebildete Trainer in Teamarbeit an.
| 7.3.3 Verhaltensbeeinflussung | |
Wenn der Interessensausgleich möglich ist, dann wird die Problemlösung der ideale Vorgang.
- Die Kontrahenten neigen gewöhnlich nicht zur systematischen Beilegung der Streitfrage.
- Mitunter liegt die Beurteilung der Streitfrage von einem Vorgesetzten ab.
- Es bedarf jedenfalls eines günstiges Klimas/ Sachlichkeit- Offenheit - Objektivität - Kommunikationshilfen
In Verhandlungen werden häufig Interessen übersehen, die menschliche Grundbedürfnisse betreffen: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsmotive, soziales Motive, Ich - Motive und Selbstverwirklichung (vgl. MASLOW 1954).
| 7.4 Konfliktüberbrückung | |
Häufig misslingt der Versuch einer Harmonisierung, die gegensätzlichen Handlungspläne und den Konflikt zu lösen. Dies gilt vor allem bei Verteilungskonflikten. Es kann aber auch der Fall eintreten, dass sich die Kontrahenten auf eine Sachlage verständigen, die der Vorgesetzte aus einem übergeordneten Interesse ablehnt.
Damit ist der Vorgesetzte in der Pflicht, sich an der Findung einer Lösung zu beteiligen. Konkret heißt dies, die Gegensätze zu "überbrücken". Er muss die Rolle des Schiedsrichters einnehmen. Ein Kompromiss steht zur Diskussion, damit auch Ablehnung oder/ und Widerstand.
Es werden die gleichen Anforderungen gestellt wie bei einer Konfliktlösung (Sachlichkeit, Akzeptanz der Beteiligten, Faktenkenntnis, Kommunikationsfähigkeit - objektive transparente Entscheidungskriterien).
Von Bedeutung sind die gemeinsamen Ziele und die gegenseitige Abhängigkeit. Kooperatives Verhalten, gemeinsame Interessen und kooperative Möglichkeiten sind/ bleiben entscheidende Voraussetzungen (vgl. SHERIF 1970).
| 8 Harvard - Konzept zur Verhandlungsführung | |
Das sogenannte Harvard - Konzept wurde vor über 20 Jahren von den beiden Professoren Roger Fisher und William Ury an der Harvard Universität im Rahmen des „Harvard Negotiation Projects“ entwickelt. Die Idee des damaligen Projekts war es, die Methoden des Verhandelns und Vermittelns zu untersuchen und wirkungsvolle Techniken für die Verhandlungsführung zu generieren (vgl. FISHER - URY PATTON 2018).
Das vorrangige Ziel sollte es dabei sein, eine friedliche Einigung in Konfliktsituationen herbeizuführen, mit der alle Beteiligten gut leben können – im Klartext, die bekannte Win - Win - Situation für alle Seiten zu schaffen.
In der Verhandlung nach dem Harvard - Konzept muss man im Grunde genommen nur dafür sorgen, dass die folgenden Bedingungen erfüllt werden. Dann steht Konfliktlösungen nichts im Wege.
| 8.1 Konfliktlösung | |
- Man trennt die Person und Sache klar voneinander ab. Es sollte das Problem nicht mit persönlichen Aspekten vermischt und dadurch falsche Schlussfolgerungen gezogen werden. Man versucht einen vorurteilsfreien und wertschätzenden Umgang miteinander. Im Vordergrund stehen nicht Positionen, sondern nur Interessen.
- Man denke daran, dass es bei der Suche nach einer Konfliktlösung nicht darum geht, einen Gewinner und einen Verlierer zu definieren. Vielmehr sollte man, versuchen die Interessen von beiden Seiten in Einklang zu bringen.
- Versuche man nicht, nach der einzig wahren Lösung zu suchen. Das beeinträchtigt die Kreativität und damit auch die Entwicklung von Alternativen. Suche man mit dem Gesprächspartner zum Beispiel nach Gemeinsamkeiten in den Interessen oder mache man ein Brainstorming, um zusammen alternative Entscheidungsmöglichkeiten zu entwickeln.
- Lege man objektive Kriterien fest, um das Verhandlungsergebnis messen zu können. Nur so könne man die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten neutral und sinnvoll bewerten, um dann eine Entscheidung zu treffen, mit der alle zufrieden sind.
- Ein Alleingang oder Rachefeldzug lohnt sich in den meisten Fällen nicht. Versucht werden soll es lieber mit der „Win - Win -Situation“, um Konfliktlösungen leichter und zufriedenstellend herbeizuführen.
| 8.2 Konfliktmanagement | |
Damit es gar nicht erst zu Konfliktsituationen kommt und man einen Streit lösen muss, kann man vorbeugen.
Positive Formulierungen tragen zu einer positiven Stimmung bei. Man kennt den Spruch vom halb vollen und vom halb leeren Glas. Halb volle Gläser sind nun einmal besser als halb leere Gläser. Deshalb führen positive Formulierungen unbewusst zu positiven Gefühlen.
Konfliktkompetenz und Konfliktmanagement sind wie ein Muskel und kann man trainieren.
- Einen Konflikt zu lösen, gehört zu den zentralen Führungskompetenzen, weil ungelöste Konflikte Leistung, Motivation und Zusammenarbeit beeinträchtigen und eine professionelle Konfliktlösung Stabilität und Produktivität im Team sichert.
- Konflikte lösen häufig Ursachen wie unklare Rollen, Kommunikationsprobleme, persönliche Antipathien, Machtfragen oder Veränderungen aus, die Unsicherheit erzeugen und Widerstände im Arbeitsalltag verstärken.
- Führungskräfte sollten eine Konfliktsituation lösen, sobald Leistungsabfall, Spannungen oder Rückzug sichtbar werden, um Eskalationen zu verhindern und frühzeitig konstruktive Lösungen zu ermöglichen.
- Konflikte am Arbeitsplatz lösen Sie durch frühzeitige Klärung, strukturierte Konfliktgespräche mit Mitarbeitern und sachliche Kommunikation. Ziel ist es, Emotionen zu reduzieren, Interessen offenzulegen und gemeinsam tragfähige Konfliktlösungen zu entwickeln.
- Konflikte im Team lassen sich am besten lösen, indem Führungskräfte moderierend eingreifen, unterschiedliche Sichtweisen transparent machen und klare Vereinbarungen treffen, die Zusammenarbeit und Vertrauen nachhaltig stärken.
- Konflikte in der Kommunikation löst man, indem Missverständnisse geklärt werden, Interpretationen überprüft und bewusst präzise sowie wertschätzend formuliert werden. Verzerrungen in der Wahrnehmung sind zu vermeiden.
- Konflikte lösen sich gewaltfrei durch Ich - Botschaften, aktives Zuhören und Respekt. Diese Form der Konfliktlösung vermeidet Eskalation und schafft eine konstruktive Gesprächsbasis auf Augenhöhe.
- Konflikte mit der Harvard - Methode löst man, indem man Person und Sache trennt, Interessen statt Positionen betrachtet und auf objektiver Basis eine Win - Win - Lösung für alle Beteiligten entwickelt.
- Gefühle beeinflussen maßgeblich, da sie Wahrnehmung und Denken verzerren. Erst das bewusste Ansprechen von Emotionen schafft Klarheit und öffnet den Weg für sachliche Lösungen.
- Langfristig kann man Konflikte lösen und vermeiden durch klare Kommunikation, positive Formulierungen und regelmäßigen Austausch, der Vertrauen stärkt und potenzielle Konfliktursachen frühzeitig entschärft.
IT - Hinweis
 https://www.managementcircle.de/blog/konflikte-loesen.html (25.3.2026)
| 9 Konfliktaspekte - Politische Bildung | |
| 9.1 Erfordernisse | |
Konflikte erfordern
- kurzfristige und primär politische Maßnahmen,
- einschließlich wirtschaftlichen und militärischen Drucks,
- auf hochrangiger internationaler und/ oder nationaler Ebene zur Verhinderung der weiteren Eskalation oder Ausbreitung eines gewaltsamen Konfliktes.
| 9.2 Konfliktintensität | |
Die Konfliktintensität ergibt sich aus Ausmaß und Zusammenspiel der in einem geographischen Gebiet in einem bestimmten Zeitraum angewandten Konfliktmaßnahmen.
Nach dem CONIAS - Ansatz (CONIAS [Conflict Information and Analysis System] als ein Ansatz zur Bestimmung der Intensität eines Konflikts ist die konfliktbezogene Kommunikation zwischen den Akteuren wesentlich) lassen sich fünf Intensitätsstufen unterscheiden
- Disput,
- gewaltlose Krise,
- gewaltsame Krise,
- begrenzter Krieg und
- Krieg.
Die gewaltsame Krise, der begrenzte Krieg und der Krieg bilden zusammen die Kategorie der Gewaltkonflikte, im Unterschied zu den gewaltfreien Konflikten (Disput und gewaltlose Krise).
Die breite Skalierung der Konfliktintensität ist notwendig, weil gewaltsame Konflikte sehr oft aus nicht gewaltsamen Konflikten entstehen. Ebenso gilt, dass gewaltsame Konflikte in der Regel nicht durch einen plötzlichen Frieden beendet werden.
Gerade nach Waffenstillständen und Friedensschlüssen weisen sie ein hohes Rückfallrisiko auf. Deshalb ist es ratsam, Konflikte auch dann weiter zu verfolgen, wenn sie nicht mehr gewaltsam ausgetragen werden. So lässt sich verhindern, dass Konflikte wieder aufflammen nur weil sie vorschnell als "gelöst" eingestuft wurden.
Andererseits würde eine Beschränkung der Analyse allein auf gewaltsame Konflikte den Blick auf jene Konflikte verstellen, die durch rechtzeitiges politisches Handeln friedlich bearbeitet werden können.
| 9.3 Konflikttransformation | |
Die Konflikttransformation gilt als Sammelbezeichnung für ganzheitliche und konstruktive Verfahren der Konfliktbearbeitung. Der Anspruch besteht darin, über die Sachebene des Konflikts hinaus die Haltungen und Interessen der beteiligten Parteien so zu verändern (transformieren), dass eine möglichst gewaltfreie Konfliktbearbeitung und für alle Beteiligte akzeptable Lösungen möglich werden.
Konflikttransformation setzt deshalb zugleich auf den Abbau der strukturellen und kulturellen Ursachen des Konflikts und auf die Schaffung eines gesellschaftlichen Umfelds, das eine konstruktive Streitkultur begünstigt.
IT - Hinweis - Quelle
https://www.bpb.de/themen/kriege-konflikte/dossier-kriege-konflikte/504292/konfliktintensitaet/ (14.4.2026)
| 10 Resilienz | |
Die Bundeszentrale für politische Bildung thematisiert Resilienz sowohl als individuelle psychische Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten und auch als Stärkung der Demokratie/ Mitbestimmung.
- Psychische Resilienz - Förderung des "seelischen Immunsystems" durch Selbstwirksamkeit, Optimismus und soziale Bindungen
- Demokratie - Resilienz - Untersuchung, wie Demokratien trotz Krisen (Pandemien, Kriege) ihre Handlungsfähigkeit behalten
- Handlungsstrategien - Erarbeitung von Methoden, Krisen zu verstehen und zu bewältigen
Seit den neunziger Jahren hat sich ein Paradigmenwechsel in der Psychologie, Pädagogik und den Gesundheitswissenschaften vollzogen. Das Salutogenese - Konzept versucht seitdem Risikofaktoren und Schutzfaktoren zu identifizieren, die den Erhalt seelischer und körperlicher Gesundheit maßgeblich beeinflussen.
Die Weltgesundheitsorganisation/ WHO unterstützt in ihrer Strategie mit entsprechenden Programmen und Konzepten zur Förderung der Gesundheit körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden mit "life skills" (vgl. FRÖHLICH - GILDHOFF/ RÖNNAU - BÖSE 2024, 7) .
Für eine Präventionsforschung ergeben sich neue Dimensionen einer Förderung einer Lebensbewältigung in der Entwicklungspsychologie, Heil- und Sonderpädagogik sowie Sozialpädagogik.
| 10.1 Definition und Merkmale | |
Der Begriff Resilienz leitet sich aus dem Englischen "Resilience" Spannkraft, Widerstandsfähigkeit und Elastizität ab. Gemeint ist die Fähigkeit eines erfolgreichen Umgangs mit Belastungen und Stressfolgen (vgl. WUSTMANN SEILER 2020, 18).
ARNOLD - SCHILBACH - RIGOTTI (2023) unterteilt Resilienz in drei Perspektiven:
- Resilienz als Kapazität - personale und soziale Faktoren
- Resilienz als Outcome - Anpassungsleistung
- Resilienz als dynamischer Prozess - zeitliche Dynamik mit Einflussfaktoren
| 10.2 Risikofaktoren | |
Zwei Merkmalsgruppen werden unterschieden, die biologische und psychologische Merkmale umfassen (vgl. FRÖHLICH - GILDHOFF/ RÖNNAU - BÖSE 2024, 23 - 24).
| 10.2.1 Primäre Faktoren | |
prä- und postnatale Faktoren
neuropsychologische Faktoren
genetische Faktoren
chronische Erkrankungen
Temperamentsmerkmale
kognitive Fähigkeiten
| 10.2.2 Sekundäre Faktoren | |
Bildungsorganisation - Selbstregulation - Anspannung und Entspannung
| 10.2.3 Risikofaktoren | |
niedriger sozioökonomischer Status
aversives Wohnumfeld
familiäre Disharmonie
elterliche Trennung und Scheidung
Alkohol- und Drogenmissbrauch
Erkrankung von Elternteilen
Kriminalität der Eltern
Obdachlosigkeit
niedriges Bildungsniveau der Eltern
allleinerziehender Elternteil
Erziehungsdefizite
junge Elternschaft
häufige Umzüge - Schulwechsel
Migrationshintergrund - soziale Isolation - Flucht - Terror - Naturkatastrophen
Verlust - Behinderung von Geschwister
Ablehnung durch Gleichaltrige - Mobbing
außerfamiliäre Unterbringung
| 1O.2.4 Schutzfaktoren | |
Personale Ressourcen
positive Tempramentseigenschaften
intellektuelle Fähigkeiten
erstgeborenes Kind
Resilienzfaktoren
Selbstwahrnehmung
Selbstwirksamkeit
Selbststeuerung
Soziale Kompetenz
Umgang mit Stress
Problemlösefähigkeit
| 10.3 Prävention | |
Anforderungen an Präventionsprogramme bestehen aus den Analysen der Entwicklungen und einer seriösen Durchführung von wirksamen Maßnahmen/ "Programmen" (vgl. HURRELMANN 2014).
Erkenntnisse über Schutz- und Risikofaktoren
systemische Perspektive - multiperspektiver Ansatz
Entwicklung von Fähigkeiten und Verhalten
Ausbildung der Trainer/innen
Unterstützung in der Umsetzung
anhaltende Dauer
niedrigschwelliger Zugang
| 10.4 Fachliteratur Resilienz | |
Arnold M. - Schilbach M. - Rigotti T. (2023): Paradogmen der psychologischen Resilienzforschung. Eine kleine Inventur und ein Ausblick, Psychologische Rundschau 74 (3), 154 - 165
Faltermaier T. ( 2017): Gesundheitspsychologie, Stuttgart
Fröhlich - Gilhoff Kl./ Rönnau - Böse M. (2024): Resilienz, utb 3290, München
Griebel W.- Niesel R.(2011): Übergänge verstehen und begleiten. Transitionen in für Bildungslaufbahn von Kindern. Beiträge zur Bildungsqualität, Mühlheim an der Ruhr
Honkanen - Schuberth P.(2003): Starke Kinder brauchen starke Eltern. Der Elternkurs des Deutschen Kinderschutzbundes, Berlin
Hurrelmann K. (2014): Lehrbuch Prävention und Gesundheitsförderung, Berlin
Wustmann - Seiler C. (2020): Resilienz. Widerstandsfähigkeit von Kindern in Tageseinrichtungen fördern. Beiträge zur Bildungsqualität, Mühlheim an der Ruhr
Zander M. (Hrsg.) (2011): Handbuch Resilienzförderung, Wiesbaden
| 11 Buchbesprechungen/ Auswahl | |
Konflikte gibt es tagtäglich im beruflichen und privaten Umfeld. Sie kosten die Beteiligten Energie, Zeit, Nerven und letztendlich Geld.
Konflikte entstehen meist durch unterschiedliche Erwartungshaltungen, Wünsche und Wertehaltungen aber auch durch Missverständnisse, die durch eine unterschiedliche Wahrnehmung entstehen. Dazu mischen sich dann oft noch die Emotionen der Beteiligten.
Konflikte können oft gelöst werden, bevor sie eskalieren. Die Bereitschaft zum Dialog und die Fähigkeit Konflikte auszutragen ist eine essenzielle Basis für eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung und -lösung.
Friedrich Glasl (2023): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation Gebundene Ausgabe, Bern
In Zeiten großer Veränderung müssen Unternehmen mit Spannungen, Reibungen und Gegensätzen umgehen können. Führungskräfte brauchen deshalb fundierte Kenntnisse und Fähigkeiten der Konfliktbewältigung. Dieses bewährte Handbuch entwirft ein wissenschaftlich abgestütztes, umfassendes Modell zur Diagnose und Behandlung von Konflikten, das sich auch in der Praxis vielfach bewährt hat.
Peter Knapp (Hrsg.) (2023): Konfliktlösungs - Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement - Praxis (Edition Training aktuell) Taschenbuch, Bonn
Die Autoren dieser Sammlung sind als erprobte Mediatoren gewohnt, im Konfliktfall zu vermitteln. Hierfür setzen sie gezielt unterstützende Tools ein, die sich aus unterschiedlichen Fachgebieten entwickelt haben. Eine ganze Reihe an besonders bewährten Instrumenten zur Konfliktlösung sind in dieser Praxishilfe zusammengestellt, die speziell für die Anforderungen beruflicher Konfliktbearbeitung ausgelegt ist.
Die Leser des Werks lernen die Vielfalt dieser Ansätze kennen, sie erwerben die Kompetenz, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten und erhalten Zugriff auf zahlreiche empfehlenswerte Techniken und Methoden professioneller Konfliktbearbeitung.
Nina L. Dulabaum (2009): Mediation: Das ABC: Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln, Gebundene Ausgabe, Weinheim - Basel
Mediation ist die Kunst, Konflikte in einer konstruktiven Art und Weise zu vermitteln. Nina L. Dulabaum präsentiert die Grundlagen der Mediation übersichtlich in ABC - Form, leicht verständlich, zum sofortigen Transfer in den Alltag geeignet. Viele neue Fallbeispiele erleichtern die Umsetzung. Arbeitsblätter und Übungen locken zum eigenen Erproben und regen zum Nachdenken an.
Das Buch stellt die Elemente einer Mediation in klar strukturierter Weise, einer anschaulichen Sprache und mit zahlreichen erläuternden Grafiken dar. Hilfreich sind auch die vielen Beispiele, die Anregungen zu Übungen nach wichtigen Aussagen sowie Zusammenfassungen.
Marshall B. - Rosenberg (2013): Das können wir klären. Wie man Konflikte friedlich und wirksam klären kann, Paderborn
Seit mehr als 40 Jahren vermittelt Marshall Rosenberg in Konfliktsituationen zwischen Eltern und Kindern, Ehemännern und Ehefrauen, Arbeitnehmern und Arbeitgebern sowie zwischen kriegführenden Gruppen überall auf der Welt. Dabei hat er erlebt, dass es möglich ist, Konflikte friedlich zu lösen - zur Zufriedenheit aller Beteiligten. Es geht ihm nicht um Kompromisse - es geht um eine achtsame und respektvolle Qualität der Beziehung zwischen den Parteien mit einem Konflikt.
Eine aufrichtige Zusammenarbeit wird dann möglich, wenn die Beteiligten darauf vertrauen, dass respektvoll über ihre eigenen Bedürfnisse und Werte gesprochen wird. Die gewaltfreie Kommunikation ist ein Prozess, der es ermöglicht, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigt werden.
Rüttinger Br. - Sauer J. (2016): Konflikt und Konfliktlösen. Kritische Situationen erkennen und bewältigen, Wiesbaden
Konfliktmanagement ist eine unangenehme Aufgabe. Umso wichtiger ist es, sich die Hintergründe und Ursachen von Konflikten klar zu machen, um Spannungssituationen effektiv zu bewältigen. Die Autoren untersuchen die Entstehung von Konflikten im Betrieb bzw. Unternehmen und Institution und zeigen Wege zur Vermeidung von Konflikten und zum produktiven Umgang mit ihnen.
Der Autor des Buchprojekts bezieht sich in seiner Darstellung von Konflikten und dem Konfliktmanagement u.a. auf dieses Basiswerk und ergänzte die Überlegungen mit den Themenbereichen Harvard - Konzept, Resilienz und Politische Bildung.
Freitag S. - Richter J. ( Hrsg.) (2015): Mediation – das Praxisbuch, Weinheim
Dieses Praxisbuch beschreibt die grundlegenden Abläufe des Mediationsverfahrens: von den ersten Vorgesprächen bis zum Transfer einer Vereinbarung in den Alltag der Konfliktbeteiligten. Für jede Mediationsphase werden entsprechende Kommunikationsmethoden und die jeweiligen theoretischen Hintergründe erläutert.
Der Schwerpunkt liegt auf Mediation in Organisationen, im Gemeinwesen, in Familien und mit Kindern. Ein Kapitel über das juristische Know - how und eines über "Wege in die Praxis" für angehende Mediator_innen beschließen den Leitfaden. In seiner Ausrichtung folgt das Buch den Ansätzen der "Hamburger Schule", einem interdisziplinären Zusammenschluss von Mediatorinnen und Mediatoren, die seit 20 Jahren zusammenarbeiten und gemeinsam ausbilden.
Sie stehen in der Tradition der gewaltfreien Bewegung und sind von der Kommunikationstheorie von Friedemann Schulz von Thun und Alexander Redlich geprägt.
Heinz Jiranek - Adreas Edmüller (2017): Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen (Haufe Fachbuch) Taschenbuch, Freiburg
Wo Menschen zusammenarbeiten, wird es immer wieder Konflikte geben. Doch wann und wie kommt es zu Konflikten im Beruf und wie können sie gelöst werden?
Dieses Buch beschreibt ihre Entstehung und zeigt, welche Phasen sie durchlaufen. Beispiele aus der Praxis erleichtern es Ihnen, Ihre eigene Situation zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Die Autoren stellen Lösungswege vor und erklären, wie Sie zu jedem Zeitpunkt eingreifen und vermitteln können. Und sie zeigen, wie man sich am besten verhaltet, wenn man selbst Teil eines Konflikts ist.
Helmolt Rademacher (2021): Konfliktkultur in der Schule entwickeln. Wie Demokratiebildung gelingt, Stuttgart
Die gesellschaftlichen Herausforderungen wie die Corona - Pandemie, die Klimakrise und die Bedrohung der Demokratie finden ihren Niederschlag auch in der Schule. Da sie eine wichtige Sozialisationsinstanz ist, muss sie konstruktiv auf diese ständigen Veränderungen reagieren. Und sie sollte durch ein demokratisches Miteinander aufzeigen, dass es gute Möglichkeiten gibt, damit umzugehen.
In diesem Buch werden die Herausforderungen umfassend beschrieben, die Grundlagen für Gegenstrategien benannt und in einem Methodenteil Ansätze der realen Umsetzung aufgezeigt.
Tara Thapa (2021): Konfliktmanagement in den öffentlichen Schulen, Verlag unser Wissen,(ohne Ortsangabe)
Die Konflikte können in den Schulen aufgrund der Diskriminierungen in einer Familie, rassisch und sexuell, ungleiche Verteilung von Macht und Ressourcen entstehen. In ähnlicher Weise ist die Schule ein wesentlicher Teil unserer Gesellschaft, in der sich verschiedene Religionen, Kulturen, Traditionen, Trends, politische Werte und wirtschaftliche Werte gemeinsam entwickeln und die verschiedenen Gesellschaften repräsentieren. Diese Studie konzentriert sich auf das Management von Konflikten in Schulen.
Der Zweck dieser Studie ist es, die Faktoren zu untersuchen, die Schülerkonflikte auf Schulebene verursachen und beeinflussen. Die Stichprobe bestand aus Klassenlehrern, Schülern und deren Eltern sowie Schulleitern von acht weiterführenden Schulen der Subgemeinde Birgunj. Face - to - Face - Interviews, direkte Beobachtung, unstrukturierte/ strukturierte Fragebögen, Dokumentenanalyse und Feldnotizen wurden eingesetzt, um die notwendigen Informationen zu sammeln. Zur Analyse der Daten wurden prozentuale Diagramme verwendet, und die Ergebnisse wurden anhand von Zitaten der Befragten diskutiert.
| Reflexion | |
Mit Band 4 wird inhaltlich nach den Themen Berufspädagogik, Vorberufliche Bildung und Bildungsberatung ein Abschluss mit dem Konfliktmanagment gesetzt.
In diesem Kontext wird aus Autorensicht der eher vernachlässigten Thematik im Bildungsbereich eine Bedeutung zugemessen. Ein Kontext zur Politischen Bildung ist mit dem Themenbereich Arbeits- und Berufswelt gegeben.
Zu danken ist für die Impulse allen Teilnehmenden der Lehrveranstaltungen und der Kollegenschaft. Der Autorenbetreuung des Akademikerverlags gilt für die reibungslose Zusammenarbeit ebenso ein Dank.
| Literaturhinweise/ Auswahl | |
Arnold R. - Gonon Ph. - Müller H.J (2016): Einführung in die Berufspädagogik. Einführungstexte Erziehungswissenschaft, utb 8280, Opladen & Toronto
Ballreich R. - Glasl Fr. (2025): Praxishandbuch Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen. Grundlagen, Strategien und Methoden für Führung, Beratung und Mediation, Göttingen
Beck R. - Schwarz G. (2000): Konfliktmanagement, Augsburg
Berkel K. (2024): Konflikttraining - Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen. Aus der Reihe Arbeitshefte Führungspsychologie, Hamburg
Bihl G. (1973): Von der Mitbestimmung zur Selbstbestimmung: das Skandinavische Modell der selbststeuernden Gruppen, München
Comell G. (1985):Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, München
Dimitrova V. - Lüdmann M. (2014): Sozial - emotionale Kompetenzentwicklung. Leitlinien der emotionalen Welt, Wiesbaden
Evangelischer Fachverband für Arbeit und soziale Integration/ EFAS: Handout Grundlagen Konfliktbearbeitung / Konfliktmanagement >  https://www.efas-web.de/files/teges/Teges_Handout_Konflikt_FINAL_SCREEN.pdf (7.4.2026)
Fisher R. - Ury W. - Patton B. - (Autoren) - Neubauer J. (Übersetzer) (2018): Das Harvard - Konzept: Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse - Erweitert und neu übersetzt - Gebundene Ausgabe, München
Freitag S. - Richter J. ( Hrsg.) (2015): Mediation – das Praxisbuch, Weinheim
Glasl Fr. (2014): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Bern - Stuttgart - Wien
Glasl Fr. (2024): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation, Gebundene Ausgabe, Bern
Grochla R. (1976): Unternehmensorganisation, Reinbek
Gugel G. (2002): Konflikte und Konfliktbearbeitung, in: Lernende Schule, 5 (2002) 17, 9 - 14
Hamann A. - Huber J. J. (1998): Coaching, Leonberg
Hörhan J. (2024): Masterarbeit: Konflikte in Beziehungen - Master of Arts: Politische Bildung, Johannes Kepler Universität Linz, Institut für Psychologie, Mai 2024 > https://epub.jku.at/download/pdf/9938632.pdf (6.4.2026)
Jennewein A. (2021): Wege aus dem Konflikt: Geschichten, Impulse und Übungen für erfolgreiches Konfliktmanagement, Heidelberg
Jiranek H. - Edmüller A. (2017): Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen (Haufe Fachbuch), Freiburg
Keller M. (2008): Konfliktklärung als didaktische Herausforderung. Subjektive Handlungskonzepte zur Bewältigung von Gewaltsituationen, Wiesbaden
Kilb R. (2012): Konfliktmanagement und Gewaltprävention. Grundlagen, Handlungsfelder und Konzeptionen, Wiesbaden
Krüger W. (1979): Konfliktsteuerung als Führungsaufgabe, München
Knapp P. (Hrsg.) (2012): Konfliktlösungs - Tools, Bonn
Lachmair S. (2017): Konfliktmanagement in Organisationen, Austrian Management Review Vol 7/ 2017, 1 - 9 >
https://www.tuwien.at/fileadmin/ACE/ACE_Allgemein/Austrian_Management_Review/Volume_7/Konfliktmanagement-in-Organisationen_Lachmair.pdf (9..4.2026)
Lanz H. (2017): Konfliktlösung für Führungskräfte. Konflikte im Team erkennen und nachhaltig lösen, Wiesbaden
Lin A. - Schröter K. (2025): Konflikte verstehen und bearbeiten. Fächerübergreifende Grundlagen für Studium und Praxis, utb 6522, Opladen & Toronto
Marshall B. - Rosenberg (2013): Das können wir klären. Wie man Konflikte friedlich und wirksam klären kann, Paderborn
Maslow A.H. (1954): Motivation and Personality, New York
Rademacher H. (2021): Konfliktkultur in der Schule entwickeln. Wie Demokratiebildung gelingt, Stuttgart
Regnet E. (1992): Konflikte in Organisationen, Göttingen
Rosenstiel L. v. (1996): Motivation im Betrieb, Leonberg
Röhrig P. - Scheinecker M. (Hrsg.) (2022): Lösungsfokussiertes Konflikt - Management in Organisationen (Edition Training aktuell): Methoden und Praxisbeispiele für Konfliktlösung zwischen Einzelnen, in Teams und Organisationseinheiten, Bonn
Rüttinger Br. - Sauer J. (2016): Konflikt und Konfliktlösen. Kritische Situationen erkennen und bewältigen, Wiesbaden
Schmidt W. H. - Tannenbaum R. (1973): Das Managen von Meinungsverschiedenheiten, in: Folkertsma F. (Hrsg.): Handbuch für Manager, Berlin: Neue Wirtschaftsbriefe 1973, 701 - 718
Schwarz G. (2019): Konfliktmanagement - Konflikte erkennen, analysieren, lösen, Wiesbaden
Sherif M. (1970): Group and co - operation, London
Staehle W.H. (1999): Management, München
Ulich E. (1998): Arbeitspsychologie, Stuttgart
Vilmar F. (Hrsg.) (1973): Menschenwürde im Betrieb, Reinbek
Zapf D. (1999): Mobbing in Organisationen - Überblick zum Stand der Forschung, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 43/ 1999, 1 - 25
| Dokumentation | |
| Zum Autor | |
APS - Lehrer/ Lehramt für Volks- und Hauptschule (D, GS, GW) sowie Polytechnischer Lehrgang (D, SWZ, Bk); zertifizierter Schüler- und Schulentwicklungsberater; Lehrbeauftragter am Pädagogischen Institut des Landes Tirol/ Berufsorientierung bzw. Mitglied der Lehramtsprüfungskommission für APS - Lehrer/ Landesschulrat für Tirol (1994 - 2003)
Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/ Universität Wien/ Aus- und Weiterbildung/ Vorberufliche Bildung (1990/ 1991- 2010/2011); Lehrbeauftragter am Sprachförderzentrum des Stadtschulrates Wien/Interkulturelle Kommunikation (2012); Lehrbeauftragter am Fachbereich für Geschichte/ Universität Salzburg/ Lehramt "Geschichte - Sozialkunde - Politische Bildung/ "Didaktik der Politischen Bildung" (2015/ 2016, 2017)
Mitglied der Bildungskommission der Evangelischen Kirche in Österreich A. und H.B. (2000 - 2011), stv. Leiter des Evangelischen Bildungswerks in Tirol (2004 - 2009, 2017 - 2019)
Kursleiter an den VHSn Zell/ See, Saalfelden und Stadt Salzburg - "Freude an Bildung" (2012-2019) und VHS Tirol "Der Wandel der Alpen" - Politische Bildung (2025)
Absolvent des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/ Doktorat (1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/ Universität Salzburg - Klagenfurt/ Master (2008), des 6. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/ Universität Salzburg/ Diplom (2012) - des 6. Lehrganges Interkulturelles Konfliktmanagement/ Bundesministerium für Inneres - Österreichischer Integrationsfonds/ Zertifizierung (2010), der Weiterbildungsakademie Österreich/ Diplome (2010), des 1. Lehrganges Ökumene/ Kardinal König - Akademie Wien/ Zertifizierung (2006) - der Personalentwicklung für Mitarbeiter der Universitäten Wien/ Bildungsmanagement/ Zertifizierungen (2008 - 2010) und Salzburg/ 4. Lehrgang für Hochschuldidaktik/ Zertifizierung (2015/2016) - des Online - Kurses "Digitale Werkzeuge für Erwachsenenbildner_innen"/ TU Graz - CONEDU - Werde Digital.at - Bundesministerium für Bildung/ Zertifizierung (2017), des Fernstudiums Erwachsenenbildung/ Evangelische Arbeitsstelle Fernstudium - Comenius Institut Münster/ Zertifizierung (2018), des Fernstudiums Nachhaltige Entwicklung/ Evangelische Arbeitsstelle Fernstudium - Comenius Institut Münster/ Zertifizierung (2020)
Aufnahme in die Liste der Sachverständigen für den NQR/ Koordinierungsstelle für dem NQR, Wien (2016)
 MAIL dichatschek (AT) kitz.net
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