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Organisationsentwicklung
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Verändert: 2c2,3
Verändert: 15c16
Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen ist ein Innovationsschub einer Bildungsinstitution, der einen notwendigen und reibungslosen Übergang gewährleisten soll.
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Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen im Anschluss von "Schulentwicklung 1" zu einer Organisationsentwicklung (OE) ist ein Innovationsschub einer Bildungsinstitution, der einen notwendigen und reibungslosen Übergang gewährleisten soll.
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Verändert: 17c18
In diesem Kontext sind notwendige Überlegungen anzustellen, die mit
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In diesem Kontext sind notwendige Überlegungen anzustellen, die mit
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Verändert: 34c35,37
Die Kosten- und Zeitfrage spielt eine wesentliche Rolle. In diesem Kontext ist an einen OE-Prozess? zu denken. Erhofft wird sich damit ein
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Die Kosten- und Zeitfrage spielt eine wesentliche Rolle. In diesem Kontext ist an einen OE-Prozess? zu denken.
Erhofft wird sich damit ein
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Verändert: 40c43
* eine Anpassung der OE-Maßnahmen? zur Erreichung der Zielvorstellungen("lernende Organisation") und
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* eine Anpassung der OE-Maßnahmen? zur Erreichung der Zielvorstellungen ("lernende Organisation") und
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Verändert: 44,46c47
Der Konkurrenz- und Innovationsdruck erfordert, so die Annahme, eine Weiterentwicklung in einer pluralen und globalisierten Gesellschaft mit modernen Kommunikationsmitteln, wobei dem Human- und Wissensmanagement eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext wird von einer "lernenden Organisation" gesprochen.
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Der Konkurrenz- und Innovationsdruck erfordert, so die Annahme, eine Weiterentwicklung in einer pluralen und globalisierten Gesellschaft mit modernen Kommunikationsmitteln, wobei dem Human- und Wissensmanagement eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext wird von einer "lernenden Organisation" gesprochen.
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Verändert: 48c49,50
Der Beitrag versucht Antworten für einen idealtypischen Ablauf eines OE-Prozesses? zu geben, wobei der Autor seine Interessenslage aus seiner Ausbildung als Schulentwicklungsberater, eine persönliche Position aus der Weiterbildung bezieht und die gängige Fach- bzw. Basisliteratur bearbeitet(vgl. RAUEN 2000/2007, SCHEIN 2000, TREBESCH 2000, KAPLAN-NORTON? 2001, GÖTZ 2002, ROEHL 2002, STUMPF-THOMAS? 2003, PÜHL 2003; KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, KRAUS-WESTERMANN? 2004, WILLKE 2001/2004, REDLICH 2004, WEBER 2005, ALLWEYER 2005, FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, LITKE 2007, SCHELLE 2007, SCHIERSMANN-THIEL? 2000/2009).
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Die Studie versucht Antworten für einen idealtypischen Ablauf eines OE-Prozesses? zu geben, wobei der Autor seine Interessenslage aus seiner Ausbildung als Schulentwicklungsberater, eine persönliche Position aus der Weiterbildung bezieht und die Fach- bzw. Basisliteratur bearbeitet (vgl. RAUEN 2000/2007, SCHEIN 2000, TREBESCH 2000, KAPLAN-NORTON? 2001, GÖTZ 2002, ROEHL 2002, STUMPF-THOMAS? 2003, PÜHL 2003; KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, KRAUS-WESTERMANN? 2004, WILLKE 2001/2004, REDLICH 2004, WEBER 2005, ALLWEYER 2005, FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, LITKE 2007, SCHELLE 2007, SCHIERSMANN-THIEL? 2000/2009).
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Verändert: 50c52
Im Folgenden geht es daher in eigenen Kapiteln um die/das
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Im Folgenden geht es daher in eigenen Kapiteln um
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Verändert: 66c68
* Bedeutung der Leitungskräfte - Voraussetzung für Erfolg,
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* Bedeutung der Leitungskräfte - Voraussetzung für Erfolg und
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Verändert: 68c70
* Konflikte und Konfliktbearbeitung - Umgang-Widerstand-Mediation-Moderation?
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* Konflikte und Konfliktbearbeitung - Umgang - Widerstand-Mediation-Moderation?.
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Verändert: 72c74
Zunächst geht es um die Auftragsklärung, Koordinierung und zuletzt um den OE-Ablauf?("Prozessarchitektur").
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Zunächst geht es um die Auftragsklärung, Koordinierung und zuletzt um den OE-Ablauf? ("Prozessarchitektur").
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Verändert: 76c78
Zunächst geht es um die erste Phase als Kontakt und Kontraktphase eines OE-Prozesses?(vgl. WEISBORD 2000, 267-280; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 20-32), also um
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Zunächst geht es um die erste Phase als Kontakt und Kontaktphase eines OE-Prozesses? (vgl. WEISBORD 2000, 267-280; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 20-32) um
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Verändert: 78c80
* die Klärung des Auftrages und Ausarbeitung eines Kontraktes zwischen dem Auftragsgeber, den Beteiligten und dem Berater(vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004).
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* die Klärung des Auftrages und Ausarbeitung eines Kontraktes zwischen dem Auftragsgeber, den Beteiligten und dem Berater (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004).
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Verändert: 90c92
In der Regel kommt es dann zu einer informellen oder vertraglichen Vereinbarung, wobei Verbindlichkeiten günstig sind.
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In der Regel kommt es dann zu einer informellen oder vertraglichen Vereinbarung, wobei Verbindlichkeiten günstig sind.
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Verändert: 94c96
Um einen OE-Prozess? erfolgreich gestalten zu können, bedarf es einer Koordinierungsgruppe mit der Aufgabenstellung
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Um einen OE-Prozess? erfolgreich gestalten zu können, bedarf es einer Koordinierungsgruppe mit der Aufgabenstellung
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Verändert: 110c112
** Controllingfunktion - Einschaltung bei Abweichungen, Nachsteuerungen und Evaluierungs- und Erfolgkriterien sowie
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** Controllingfunktion - Einschaltung bei Abweichungen, Nachsteuerungen und Evaluierungs- und Erfolgskriterien sowie
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Verändert: 118c120
Eine lernförderliche Organisationskultur, die kulturelle Grundwerte und Normen betrifft, weist auf eine zeitlich längere Veränderung hin und wirft die Frage auf, ob sich Organisationen unter massivem Veränderungsdruck auch die Zeit dazu nehmen(vgl. SCHEIN 2000; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 39).
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Eine lernförderliche Organisationskultur, die kulturelle Grundwerte und Normen betrifft, weist auf eine zeitlich längere Veränderung hin und wirft die Frage auf, ob sich Organisationen unter massivem Veränderungsdruck auch die Zeit dazu nehmen (vgl. SCHEIN 2000; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 39).
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Verändert: 120c122
Es empfiehlt sich, die Transparenz gegenüber Mitarbeitenden sicherzustellen.
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Es empfiehlt sich, die Transparenz gegenüber Mitarbeitenden sicherzustellen.
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Verändert: 137c139,141
Der Ablauf des OE-Prozesses? bedarf einer Planung über die Aktivitäten, den Zeitraum und der Beteiligung(vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 46-49). Gefordert sind die
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Der Ablauf des OE-Prozesses? bedarf einer Planung über die Aktivitäten, den Zeitraum und der Beteiligung (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 46-49).
Gefordert sind die
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Verändert: 149c153
Eine gute Ablauforganisation sollte neue Sichtweisen ermöglichen, etwa durch heterogene Gruppenzusammensetzung. Reflexionsmöglichkeiten sollten vorhanden sein. Dadurch wird die Selbststeuerung beschleunigt, die Unterbrechung von Mustern erleichtert und die Gesamtentwicklung gefördert(vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 49-50). Neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten sollten geschaffen werden.
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Eine gute Ablauforganisation sollte neue Sichtweisen ermöglichen, etwa durch heterogene Gruppenzusammensetzung. Reflexionsmöglichkeiten sollten vorhanden sein. Dadurch wird die Selbststeuerung beschleunigt, die Unterbrechung von Mustern erleichtert und die Gesamtentwicklung gefördert (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 49-50).
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Verändert: 151c155,157
Bezeichnet wird von KÖNIGSWIESER-EXNER?(2004, 46-49)dieser Prozess als "Prozessarchitektur".
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Neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten sollten geschaffen werden.
Bezeichnet wird von KÖNIGSWIESER-EXNER? (2004, 46-49) dieser Prozess als "Prozessarchitektur".
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Verändert: 155c161
Im Folgenden geht es um die Gestaltung des OE-Prozesses? mit gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen, systemischen Prinzipien und einer Prozessbegleitung(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 47-92).
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Im Folgenden geht es um die Gestaltung des OE-Prozesses? mit gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen, systemischen Prinzipien und einer Prozessbegleitung (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 47-92).
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Verändert: 160c166,168
Ausgehend von einem systemischen Kontextmodell ist die Veränderungs- bzw. Beratungssituation in einen gesellschaftlichen und organisationalen/institutionelle Rahmen eingebunden(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 48-53). Dies hat zur Folge, dass aktuelle Rahmenbedingungen zu Strukturen, Kulturen und Abläufen modifiziert in Organisationen führen.
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Ausgehend von einem systemischen Kontextmodell ist die Veränderungs- bzw. Beratungssituation in einen gesellschaftlichen und organisationalen/ institutionelle Rahmen eingebunden (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 48-53). Dies hat zur Folge, dass aktuelle Rahmenbedingungen zu Strukturen, Kulturen und Abläufen modifiziert in Organisationen führen.
Zunächst geht es um gesellschaftliche und institutionelle Auswirkungen (vgl. der Erkenntnisstand der Politischen Bildung).
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Verändert: 162c170
Zunächst geht es um gesellschaftliche und institutionelle Auswirkungen (vgl. der Erkenntnisstand der Politischen Bildung). Stichwortartig sind dies gesellschaftliche bzw. ökonomische Einflüsse wie
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Stichwortartig sind dies gesellschaftliche bzw. ökonomische Einflüsse wie
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Verändert: 180c188
Zukunftsperspektiven/Unternehmerstrategien beeinflussen wesentlich OE-Prozesse?. Zunehmende und zu stärkende Selbstverantwortung steht im Kontext mit dieser Entwicklung.
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Zukunftsperspektiven/ Unternehmerstrategien beeinflussen wesentlich OE-Prozesse?. Zunehmende und zu stärkende Selbstverantwortung steht im Kontext mit dieser Entwicklung.
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Verändert: 195c203
"Systemisch" bedeutet eine bestimmte Denkweise, mit Komplexität umzugehen. Dazu gibt es eine Vielzahl von Varianten.
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"Systemisch" bedeutet eine bestimmte Denkweise, mit Komplexität umzugehen. Dazu gibt es eine Vielzahl von Varianten.
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Verändert: 201c209
Elemente des systemischen OE-Prozesses? sind
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Elemente des systemischen OE-Prozesses? sind
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Verändert: 213c221
* Erstellen einer Regel/eines Musters,
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* Erstellen einer Regel/ eines Musters,
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Verändert: 217c225
* Mehrperspektivität - Perspektivenwechsel,
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* Mehrperspektivität - Perspektivenwechsel und
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Verändert: 227c235
Es ergeben sich damit Konsequenzen für die Funktion und das Kompetenzprofil der OE-Beratung?, damit ein Veränderungsprozess möglich wird.
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Es ergeben sich damit Konsequenzen für die Funktion und das Kompetenzprofil der OE-Beratung?, damit ein Veränderungsprozess möglich wird.
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Verändert: 231c239
* Prozesskompetenz - Methodenkompetenz/Methodenpool, Problemlösungskompetenz,
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* Prozesskompetenz - Methodenkompetenz/ Methodenpool, Problemlösungskompetenz,
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Verändert: 235c243
Verändert: 239c247
Sinnvoll erscheint in der Prozessbegleitung eine Zusammenarbeit von internen und externen Beratern, geht es doch um einen Ausgleich in der jeweiligen Rolle(Informiertheit vs. Distanz zur Organisation). Es bedarf einer Klärung des Verhältnisses, um die Vorteile der Zusammenarbeit nutzen zu können.
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Sinnvoll erscheint in der Prozessbegleitung eine Zusammenarbeit von internen und externen Beratern, geht es doch um einen Ausgleich in der jeweiligen Rolle (Informiertheit vs. Distanz zur Organisation). Es bedarf einer Klärung des Verhältnisses, um die Vorteile der Zusammenarbeit nutzen zu können.
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Verändert: 243c251
Als Startszenarien stehen vier Settings zur Verfügung, das Kick-off-meeting, Workshop-Modelle?, die SOFT-Analyse? und Großgruppenverfahren(vgl. ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 93-165).
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Als Startszenarien stehen vier Settings zur Verfügung, das Kick-off-meeting, Workshop-Modelle?, die SOFT-Analyse? und Großgruppenverfahren (vgl. ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 93-165).
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Verändert: 247c255
Die erste offizielle Sitzung(Kick-off-meeting) folgt, wenn Ziele und Wege zumindest grob festgelegt sind. In kleineren Institutionen kommt es in der Regel zu einer Arbeitsgruppe von 3-5 Personen. In dieser Startsitzung wird der gesetzte Rahmen und der Projektauftrag vorgestellt.
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Die erste offizielle Sitzung (Kick-off-meeting) folgt, wenn Ziele und Wege zumindest grob festgelegt sind. In kleineren Institutionen kommt es in der Regel zu einer Arbeitsgruppe von 3-5 Personen. In dieser Startsitzung wird der gesetzte Rahmen und der Projektauftrag vorgestellt.
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Verändert: 269c277
Unter Workshop versteht man eine Gruppe von Mitarbeitenden außerhalb des Arbeitsalltages, die sich mit einer ausgewählten Thematik befassen und ein Ergebnis produzieren. LIPP-WILL?(2002) grenzen den Begriff vom Lehrgang und Seminar ab. Ein Ergebnis steht nicht von vorherein fest. Im Vordergrund stehen kreative Gruppen- und Teamarbeit.
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Unter Workshop versteht man eine Gruppe von Mitarbeitenden außerhalb des Arbeitsalltages, die sich mit einer ausgewählten Thematik befassen und ein Ergebnis produzieren. LIPP-WILL? (2002) grenzen den Begriff vom Lehrgang und Seminar ab. Ein Ergebnis steht nicht von vorherein fest. Im Vordergrund stehen kreative Gruppen- und Teamarbeit.
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Verändert: 271c279
Gründe für das Workshop-Modell? sind(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 96)
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Gründe für das Workshop-Modell? sind (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 96)
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Verändert: 283c291
LIPP-WILL?(2002) unterscheiden Problemlöse-, Konfliktlöse-, Konzeptions- und Entscheidungs-Workshops?.
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LIPP-WILL? (2002) unterscheiden Problemlöse-, Konfliktlöse-, Konzeptions- und Entscheidungs-Workshops?.
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Verändert: 285c293
Ein Workshop orientiert sich an vier Kernregeln.
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Ein Workshop orientiert sich an vier Kernregeln.
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Verändert: 289c297
* die Ergebnisberarbeitung findet im Workshop statt,
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* die Ergebnisbearbeitung findet im Workshop statt,
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Verändert: 295c303
Der Ablauf gliedert sich ähnlich dem systemischen Prozessmodell für komplexes Problemlösen(vgl. LIPP-WILL? 2002).
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Der Ablauf gliedert sich ähnlich dem systemischen Prozessmodell für komplexes Problemlösen (vgl. LIPP-WILL? 2002).
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Verändert: 313c321
* Aktionsplan/Maßnahmenkatalog.
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* Aktionsplan/ Maßnahmenkatalog.
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Verändert: 317c325
Sie ist eine Analyse aus dem englischen Sprachraum zur Selbsteinschätzung von Einrichtungen(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 100-102).
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Sie ist eine Analyse aus dem englischen Sprachraum zur Selbsteinschätzung von Einrichtungen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 100-102).
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Verändert: 323c331
* opportunities - Gelegenheiten/Chancen, Herausforderungen, Möglichkeiten - positiv
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* opportunities - Gelegenheiten/ Chancen, Herausforderungen, Möglichkeiten - positiv
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Verändert: 325c333
* faults - Fehler/Störungen, Missstände, Probleme - negativ
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* faults - Fehler/ Störungen, Missstände, Probleme - negativ
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Verändert: 327c335
* threats - Bedrohungen/gefährliche Aspekte - negativ
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* threats - Bedrohungen/ gefährliche Aspekte - negativ
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Verändert: 329c337
Die vier Begriffe haben den Vorteil, positive und negative sowie gegenwärtige und zukünftige Dimensionen zu erfassen. Die Fülle unterschiedlicher Erfahrungen, Wahrnehmungen und Einschätzungen werden so systematisiert.
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Die vier Begriffe haben den Vorteil, positive und negative sowie gegenwärtige und zukünftige Dimensionen zu erfassen. Die Fülle unterschiedlicher Erfahrungen, Wahrnehmungen und Einschätzungen werden so systematisiert.
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Verändert: 337c345
* eine Gewichtung der Ergebnisse(Stärken und Schwächen),
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* eine Gewichtung der Ergebnisse (Stärken und Schwächen),
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Verändert: 343c351
=== 4.2.3 Großgruppenverfahren/GGV =
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=== 4.2.3 Großgruppenverfahren/ GGV =
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Verändert: 345c353
Diese komplexen Startszenarien dienen einer Analyse einer Organisation(Institution, Netzwerk, Stadt, Region)(vgl. WEBER 2005; ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 112-156).
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Diese komplexen Startszenarien dienen einer Analyse einer Organisation (Institution, Netzwerk, Stadt, Region) (vgl. WEBER 2005; ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 112-156).
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Verändert: 354c362
World Cafe - Themenvorgabe-Lernkonzept? ohne Ergebnisdruck
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World Cafe - Themenvorgabe - Lernkonzept ohne Ergebnisdruck
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Verändert: 364c372
Zukunftswerkstatt - Demokratisierung-Zukunftsentwürfe-Aktivierung? der Bürger
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Zukunftswerkstatt - Demokratisierung-Zukunftsentwürfe-Aktivierung? der Bürger
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Verändert: 374c382
Zukunftskonferenz - Grundlagen für die Zukunft-gemeinsame Handlungsgrundlagen
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Zukunftskonferenz - Grundlagen für die Zukunft-gemeinsame Handlungsgrundlagen
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Verändert: 396c404,406
Ein Projekt ist zeitlich begrenzt, intern und extern der Organisation initiiert und kontrolliert. Kennzeichnend ist ein komplexes und innovatives Vorhaben mit unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitenden mit der Vorgabe festgelegter Leistungsziele(Qualität-Kosten-Termine?). Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind festgelegt, Information und Feed back sind transparent.
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Ein Projekt ist zeitlich begrenzt, intern und extern der Organisation initiiert und kontrolliert.
Kennzeichnend ist ein komplexes und innovatives Vorhaben mit unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitenden mit der Vorgabe festgelegter Leistungsziele (Qualität-Kosten-Termine?). Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind festgelegt, Information und Feed back sind transparent.
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Verändert: 398c408
Verändert: 406c416
* eine Organisationsstruktur mit einer Träger- bzw. Leitungsebene-Kordinierungsgruppe-Projektteam? und
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* eine Organisationsstruktur mit einer Träger- bzw. Leitungsebene-Koordinierungsgruppe-Projektteam? und
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Verändert: 411c421
Projekttypen können Analyse-, Konzeptions- und Realisierungs-Projekte? sein.
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Projekttypen können Analyse-, Konzeptions- und Realisierungs-Projekte? sein.
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Verändert: 413c423
Aufgabe der Projektgruppe ist
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Aufgabe der Projektgruppe' ist
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Verändert: 431c441
Projektarbeit umfasst selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse. Eine Arbeitsgruppe soll schon zu Beginn gemeinsame Regeln/Vereinbarungen zum Aufgabenbereich, zur Organisation und Kommunikation erstellen. So werden die Zusammenarbeit und Kommunikation erhöht und mögliche Konflikte entschärft.
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Projektarbeit umfasst selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse. Eine Arbeitsgruppe soll schon zu Beginn gemeinsame Regeln/Vereinbarungen zum Aufgabenbereich, zur Organisation und Kommunikation erstellen. So werden die Zusammenarbeit und Kommunikation erhöht und mögliche Konflikte entschärft.
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Verändert: 433c443
Ein Mitglied der Projektgruppe sollte die Rolle des Projektkoordinators/Sprechers übernehmen(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 176). Dazu bedarf es genauer Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektgruppe(vgl. KRAUS-WESTERMANN? 2004, 182). Diese umfassen die
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Ein Mitglied der Projektgruppe sollte die Rolle des Projektkoordinators/ Sprechers übernehmen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 176). Dazu bedarf es genauer Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektgruppe (vgl. KRAUS-WESTERMANN? 2004, 182).
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Verändert: 435c445
* interne Koordination des Ablaufs(Einladungen, Moderation und Aufgabenverteilung),
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Verändert: 437c447
* Teamentwicklung(Einhaltung der Regeln, vertrauensvolle Atmosphäre, Vermeidung von Konfliktsituationen, Lösungskompetenz),
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* interne Koordination des Ablaufs (Einladungen, Moderation und Aufgabenverteilung),
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Verändert: 439c449
* Informationsmanagement(Informationsbereitschaft/Sammlung von Informationen, Vertretung der Projektgruppe/etwa in der Koordinierungsgruppe, Dokumentation der Arbeit) und
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* Teamentwicklung (Einhaltung der Regeln, vertrauensvolle Atmosphäre, Vermeidung von Konfliktsituationen, Lösungskompetenz),
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Verändert: 441c451,453
* Controlling(Standortbestimmung des Projekts/Arbeits-, Zeit- und Kostenpläne.
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* Informationsmanagement (Informationsbereitschaft/Sammlung von Informationen, Vertretung der Projektgruppe/etwa in der Koordinierungsgruppe, Dokumentation der Arbeit) und
* Controlling (Standortbestimmung des Projekts/Arbeits-, Zeit- und Kostenpläne).
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Verändert: 446c458
Die folgenden Arbeitsschritte der Projektbearbeitung umfassen einzelne Phasen.
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Die folgenden Arbeitsschritte der Projektbearbeitung umfassen einzelne Phasen.
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Verändert: 462c474,476
Von Interesse sind Personalentwicklungsgespräche. Diese umfassen
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Von Interesse sind Personalentwicklungsgespräche.
Diese umfassen
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Verändert: 464c478
* Förderungen von Führungsqualität/Zielvereinbarungen alle 2 Jahre-Fortbildungen-Kooperationsmodelle?,
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* Förderungen von Führungsqualität/ Zielvereinbarungen alle 2 Jahre-Fortbildungen-Kooperationsmodelle?,
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Verändert: 476c490
Einen höheren Grad an Selbstorganisation umfasst das "Action Learning/AL"(vgl. DONNENBERG 1999, 44-87).
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Einen höheren Grad an Selbstorganisation umfasst das "Action Learning/AL" (vgl. DONNENBERG 1999, 44-87).
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Verändert: 490c504
Die Lernmethode bezieht sich als Erfahrungs- und Praxislernen auf den Kontext einer lernenden Organisation. In "Lernzirkeln" findet das Lernen selbst-initiiert und gesteuert statt(vgl. DONNENBERG 1999, 13). Als Schwierigkweit wird das Unvermögen von Führungskräften angesehen, über eigene Schwierigkeiten und Probleme zu sprechen, sich auf ungelöste Fragen einzulassen und mit Unsicherheiten umzugehen.
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Die Lernmethode bezieht sich als Erfahrungs- und Praxislernen auf den Kontext einer lernenden Organisation. In "Lernzirkeln" findet das Lernen selbst-initiiert und gesteuert statt (vgl. DONNENBERG 1999, 13). Als Schwierigkeit wird das Unvermögen von Führungskräften angesehen, über eigene Schwierigkeiten und Probleme zu sprechen, sich auf ungelöste Fragen einzulassen und mit Unsicherheiten umzugehen.
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Verändert: 492c506
Ergebnisse werden in vier Aspekten gesehen(vgl. DONNENBERG 1999, 61).
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Ergebnisse werden in vier Aspekten gesehen (vgl. DONNENBERG 1999, 61).
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Verändert: 504c518
Es geht um Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams. In der Folge werden Merkmale von Arbeitsgruppe und Teams, Ziele-Konzepte-Entwicklung?, das GRPI-Modell?, der Reteaming-Ansatz? und die Wirksamkeit von Teamentwicklung im Rahmen einer OE angesprochen(vgl. STUMPF-THOMAS? 2003; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 225-308).
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Es geht um Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams. In der Folge werden Merkmale von Arbeitsgruppe und Teams, Ziele-Konzepte-Entwicklung?, das GRPI-Modell?, der Reteaming-Ansatz? und die Wirksamkeit von Teamentwicklung im Rahmen einer OE angesprochen (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 225-308).
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Verändert: 509c523
Wesentlich zur Verbesserung und Unterstützung von Innovationen und Weiterentwicklungsinitiativen sind Arbeitsgruppen bzw. Teams. Zentral sind Fragen der Steigerung von Leistung, und Arbeitszufriedenheit(vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995/2002).
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Wesentlich zur Verbesserung und Unterstützung von Innovationen und Weiterentwicklungsinitiativen sind Arbeitsgruppen bzw. Teams. Zentral sind Fragen der Steigerung von Leistung und Arbeitszufriedenheit (vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995/2002).
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Verändert: 511c525
Die folgenden Merkmale zeigen die Entwicklung(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 226-227).
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Die folgenden Merkmale zeigen die Entwicklung (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 226-227).
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Verändert: 521c535
* Das Konzept der "lernenden Organisation" verlangt Teamlernen(vgl. SENGE 1998). Im Zentrum steht Selbstorganisation. Teamförmige Strukturen werden in Zukunft vermehrt für die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen notwendig sein(vgl. WIMMER 2006, 169-191).
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* Das Konzept der "lernenden Organisation" verlangt Teamlernen (vgl. SENGE 1998). Im Zentrum steht Selbstorganisation. Teamförmige Strukturen werden in Zukunft vermehrt für die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen notwendig sein (vgl. WIMMER 2006, 169-191).
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Verändert: 523c537
Die Begrifflichkeit leidet unter Unklarheiten und verschiedensten Definitionsversuchen.
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Die Begrifflichkeit leidet unter Unklarheiten und verschiedensten Definitionsversuchen.
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Verändert: 525c539
* Eine Gruppe kann durchaus ein Interaktionssystem von Personen mit einem verbindenden Wertesystem und Gruppengefühl sein(vgl. Selbsthilfegruppe, Bürgerinitiative, Arbeitsgruppe/Arbeitseinheit).
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* Eine Gruppe kann durchaus ein Interaktionssystem von Personen mit einem verbindenden Wertesystem und Gruppengefühl sein (vgl. Selbsthilfegruppe, Bürgerinitiative, Arbeitsgruppe/Arbeitseinheit).
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Verändert: 533c547
Allgemeine Ziele von TE bzw. Maßnahmen konzentrieren sich auf die Verbesserung von Arbeitsleistung, Persönlichkeitsentwicklung, Teamklima und Kooperation(vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995, 331).
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Allgemeine Ziele von TE bzw. Maßnahmen konzentrieren sich auf die Verbesserung von Arbeitsleistung, Persönlichkeitsentwicklung, Teamklima und Kooperation (vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995, 331).
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Verändert: 537c551
Hauptziele für eine TE sind(vgl. SCHLIERSMANN-THIELE? 2009, 239)
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Hauptziele für eine TE sind (vgl. SCHLIERSMANN-THIELE? 2009, 239)
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Verändert: 549c563
Für die Sichtweise des Autors ergibt die Frage nach den strategischen Zielen und der Methodik der Vorgehensweisen für die unterschiedlichen TE-Ansätze?.
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Für die Sichtweise des Autors ergibt die Frage nach den strategischen Zielen und der Methodik der Vorgehensweisen für die unterschiedlichen TE-Ansätze?.
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Verändert: 553c567
Dazu sind die Konzepte der TE zu beachten. Die folgenden Ansätze bilden in der Praxis in der Regel einen Mix. Jeder Ansatz zielt auf einen vernachlässigten Aspekt und ist der Versuch einer Antwort auf eine Herausforderung in der Institution bzw. Gesellschaft(vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XV -XVI; SCHLIERSMANN-THIEL? 2009, 242-264).
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Dazu sind die Konzepte der TE zu beachten. Die folgenden Ansätze bilden in der Praxis in der Regel einen Mix. Jeder Ansatz zielt auf einen vernachlässigten Aspekt und ist der Versuch einer Antwort auf eine Herausforderung in der Institution bzw. Gesellschaft (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XV -XVI; SCHLIERSMANN-THIEL? 2009, 242-264).
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Verändert: 555c569
* Interpersonal-beziehungsorientierter Ansatz(Beziehungsansatz) - soziale Kompetenzen-Selbsterfahrung-gruppendynamisches? Training-offene Kommunikation-Vertrauensbildung?
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* Interpersonal-beziehungsorientierter Ansatz (Beziehungsansatz) - soziale Kompetenzen-Selbsterfahrung-gruppendynamisches? Training-offene Kommunikation-Vertrauensbildung?
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Verändert: 557c571
* Ziel- und aufgabenorientierter Ansatz(Zielsetzungsansatz) - Vereinbarungsprozesse-Partizipation? der Mitarbeitenden-Klarheit? der Regeln/Normen
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* Ziel- und aufgabenorientierter Ansatz (Zielsetzungsansatz) - Vereinbarungsprozesse-Partizipation? der Mitarbeitenden-Klarheit? der Regeln/Normen
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Verändert: 559c573
* Rollenbasierter Ansatz(Rollenklärungsansatz) - Verständnis für unterschiedliche Rollen-Zuständigkeiten-Reduktion? von Kooperationsmängeln
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* Rollenbasierter Ansatz (Rollenklärungsansatz) - Verständnis für unterschiedliche Rollen-Zuständigkeiten-Reduktion? von Kooperationsmängeln
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Verändert: 561c575
* Prozess- und problemlöseorientierter Ansatz(Problemlöseansatz) - Leistungsverbesserung durch neue kollektive Arbeitsprozesse(Ressourcennutzung, IT-Einsatz?)
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* Prozess- und problemlöseorientierter Ansatz (Problemlöseansatz) - Leistungsverbesserung durch neue kollektive Arbeitsprozesse (Ressourcennutzung, IT-Einsatz?)
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Verändert: 567c581
Phasen der Entwicklung eines Team sind prozessual zu verstehen. Teams brauchen Zeit, abhängig von der Größe, der Interaktionsdichte, dem Aufgabentypus und dem Organisationskontext(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 264). Idealtypisch erweist sich das folgende Modell.
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Phasen der Entwicklung eines Team sind prozessual zu verstehen. Teams brauchen Zeit, abhängig von der Größe, der Interaktionsdichte, dem Aufgabentypus und dem Organisationskontext (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 264).
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Verändert: 569c583,585
Orientierungsphase - forming
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Idealtypisch erweist sich das folgende Modell.
Orientierungsphase - forming
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Verändert: 591c607
Verändert: 621c637
Organisationsphase/Produktion - norming
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Organisationsphase/Produktion - norming
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Verändert: 647c663
Integrationsphase/Arbeit - performing
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Integrationsphase/Arbeit - performing
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Verändert: 677c693
Das Modell gilt als eine interessante Kombination von mehreren TE-Ansätzen?.
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Das Modell gilt als eine interessante Kombination von mehreren TE-Ansätzen?.
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Verändert: 679c695
* In einem ersten Schritt werden die Ziele(Goals) geklärt.
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* In einem ersten Schritt werden die Ziele (Goals) geklärt.
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Verändert: 681c697
* Es folgen klare Definitionen der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse(Processes), Definitionen von Rollen und Verantwortlichkeiten(Roles and Responsibilities) und Kommunikations- und sozialen Interaktionsprozessen(Interpersonal Relationship)(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 270-271).
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* Es folgen klare Definitionen der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse (Processes), Definitionen von Rollen und Verantwortlichkeiten (Roles and Responsibilities) und Kommunikations- und sozialen Interaktionsprozessen (Interpersonal Relationship) (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 270-271).
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Verändert: 683c699
Leitfragen zu den vier Gestaltungsebenen(GPRI) bilden
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Leitfragen zu den vier Gestaltungsebenen (GPRI) bilden
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Verändert: 695c711
Als neue Richtung von TE bezeichnet der Ansatz von GEISBAUER(2004)die Arbeit mit Teams zur Funktionsverbesserung von neuen und reorganisierten Arbeitsgruppen in Institutionen, in denen wesentliche organisatorische Veränderungen stattgefunden haben(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 274-276).
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Als neue Richtung von TE bezeichnet der Ansatz von GEISBAUER(2004)die Arbeit mit Teams zur Funktionsverbesserung von neuen und reorganisierten Arbeitsgruppen in Institutionen, in denen wesentliche organisatorische Veränderungen stattgefunden haben(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 274-276).
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Verändert: 697c713
Reteaming(Teamneubildung)konzipiert systemisch lösungsorientierte Familientherapie und klassische systemische Organisationsberatung.
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Reteaming (Teamneubildung)konzipiert systemisch lösungsorientierte Familientherapie und klassische systemische Organisationsberatung.
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Verändert: 699c715
* Die Kooperation zwischen den Mitgliedern soll verbessert und Problemlösen verbessert werden, wobei das Interesse zentral der Zukunfts- und Lösungsorientierung mit allen Ressourcen gilt(vgl. GEISBAUER 2004, 18).
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* Die Kooperation zwischen den Mitgliedern soll verbessert und Problemlösen verbessert werden, wobei das Interesse zentral der Zukunfts- und Lösungsorientierung mit allen Ressourcen gilt (vgl. GEISBAUER 2004, 18).
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Verändert: 701c717
* Es bedarf einer gemeinsamen Ausrichtung auf die Zukunft mit einer lösungsorientierten Entwicklungsdynamik(vgl. GEISBAUER 2004, 25).
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* Es bedarf einer gemeinsamen Ausrichtung auf die Zukunft mit einer lösungsorientierten Entwicklungsdynamik (vgl. GEISBAUER 2004, 25).
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Verändert: 707c723
* Die folgenden vier Phasen veranschaulichen den Ansatz(vgl. GEISBAUER 2004, 21-22).
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* Die folgenden vier Phasen veranschaulichen den Ansatz (vgl. GEISBAUER 2004, 21-22).
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Verändert: 711c727
** Phase Ermöglichen - Identifikation des Teams in seinen Stärken-Ressorceneinsatz?
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** Phase Ermöglichen - Identifikation des Teams in seinen Stärken-Ressourceneinsatz?
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Verändert: 719c735
Im Folgenden geht es um die unterschiedliche Einschätzung von Führungskräften und Wissenschaftlern über Erfolg und Wirksamkeit von TE-Maßnahmen? und Teamarbeit.
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Im Folgenden geht es um die unterschiedliche Einschätzung von Führungskräften und Wissenschaftlern über Erfolg und Wirksamkeit von TE-Maßnahmen? und Teamarbeit.
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Verändert: 724c740
Zitiert wird eine Befragung der Akademie für Führungskräfte Bad Harzburg(2002)von 376 Führungskräften aus allen Bereichen deutscher Unternehmen zur Teamarbeit(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 299-300). Befragungsthemen sind die Verbreitung der Teamarbeit im Unternehmen, das Verständnis von einem guten Team, Vorteile und Risiken sowie die eigene Rollenzuschreibung innerhalb des Teams.
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Zitiert wird eine Befragung der Akademie für Führungskräfte Bad Harzburg (2002)von 376 Führungskräften aus allen Bereichen deutscher Unternehmen zur Teamarbeit (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 299-300). Befragungsthemen sind die Verbreitung der Teamarbeit im Unternehmen, das Verständnis von einem guten Team, Vorteile und Risiken sowie die eigene Rollenzuschreibung innerhalb des Teams.
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Verändert: 730c746
* Weniger Akzeptanz findet die virtuelle Teamarbeit mit eMail und Telefon(44 Prozent).
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* Weniger Akzeptanz findet die virtuelle Teamarbeit mit eMail und Telefon (44 Prozent).
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Verändert: 734c750
* Im Mittelpunkt stehen messbare Ziele, Lernprozesse und sich selbst einbringen sind dagegen weniger interessant(weniger als ein Viertel der Befragten).
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* Im Mittelpunkt stehen messbare Ziele, Lernprozesse und sich selbst einbringen sind dagegen weniger interessant (weniger als ein Viertel der Befragten).
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Verändert: 740c756,758
Zwei gegensätzliche Tendenzen prägen die Einschätzung von TE und Team-Lernen?.
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Zwei gegensätzliche Tendenzen prägen die Einschätzung von TE und Team-Lernen?.
* Zum einen sieht die positive bis idealisierte Einschätzung TE und Lernprozesse als Weg zur Effektivität und zu Spitzenleistungen (vgl. KATZENBACH 1998).
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Verändert: 742c760
* Zum einen sieht die positive bis idealisierte Einschätzung TE und Lernprozesse als Weg zur Effektivität und zu Spitzenleistungen(vgl. KATZENBACH 1998).
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* Dagegen steht die negative und kritische Einschätzung, wonach Teamarbeit nur begrenzt möglich ist, beruflich intensive Beziehungen nicht mehr funktional bestehen, man von einer "Maske der Kooperation" auszugehen hat.
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Verändert: 744c762
* Dagegen steht die negative und kritische Einschätzung, wonach Teamarbeit nur begrenzt möglich ist, beruflich intensive Beziehungen nicht mehr funktional bestehen, man von einer "Maske der Kooperation" auszugehen hat. Beispiel dafür gibt es angesichts des ökonomischen Drucks, dem Diktat der Effektivität und dem Verkümmern von Diskussionen und Entscheidungsprozessen. Zudem wird auf eine Vernachlässigung hervorragender Einzelleistungen hingewiesen, die im "Teamsumpf" verschwänden(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 300-301).
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Beispiel dafür gibt es angesichts des ökonomischen Drucks, dem Diktat der Effektivität und dem Verkümmern von Diskussionen und Entscheidungsprozessen. Zudem wird auf eine Vernachlässigung hervorragender Einzelleistungen hingewiesen, die im "Teamsumpf" verschwänden (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 300-301).
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Verändert: 748c766
Zu unterscheiden sind die Merkmale der Maßnahmengestaltung und der Kontextbedingungen im Bereich einer Personalentwicklung(vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXI-XXII?).
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Zu unterscheiden sind die Merkmale der Maßnahmengestaltung und der Kontextbedingungen im Bereich einer Personalentwicklung (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXI-XXII?).
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Verändert: 750c768
* Wirksamkeitsstudien haben vorwiegend positive Ergebnisse(vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXIII).
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* Wirksamkeitsstudien haben vorwiegend positive Ergebnisse (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXIII).
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Verändert: 752c770
* Widersprüchlich sind Ergebnisse auf der Verhaltens- und Ergebnisebene. Man muss in diesem Kontext beachten, dass die Leistung einer Gruppe von vielen Faktoren abhängt , die nicht der Kontrolle der Gruppe unterliegen.
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* Widersprüchlich sind Ergebnisse auf der Verhaltens- und Ergebnisebene. Man muss in diesem Kontext beachten, dass die Leistung einer Gruppe von vielen Faktoren abhängt, die nicht der Kontrolle der Gruppe unterliegen.
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Verändert: 754c772
* Ausführlich wird von SCHIERSMANN-THIEL?(2009, 302-303) auf Folgerungen eingegangen.
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* Ausführlich wird von SCHIERSMANN-THIEL? (2009, 302-303) auf Folgerungen eingegangen.
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Verändert: 758c776
Statt der Ausrichtung von Organisationen tritt die Orientierung an institutionellen Abläufen. Es geht um die Vermeidung von Doppelarbeit, Optimierung an Schnittstellen, Identifikation der Mitarbeitenden und Stärkung des Wir-Gefühls?.
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Statt der Ausrichtung von Organisationen tritt die Orientierung an institutionellen Abläufen. Es geht um die Vermeidung von Doppelarbeit, Optimierung an Schnittstellen, Identifikation der Mitarbeitenden und Stärkung des Wir-Gefühls?.
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Verändert: 760c778
Im Folgenden geht es um die Begründung der Gestaltung von Prozessen, die unterschiedlichen Möglichkeiten der Darstellung, ein typisches OE-Projekt? und Schnittstellen einer Prozessorientierung zum Qualitätsmanagement(vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 309-342).
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Im Folgenden geht es um die Begründung der Gestaltung von Prozessen, die unterschiedlichen Möglichkeiten der Darstellung, ein typisches OE-Projekt? und Schnittstellen einer Prozessorientierung zum Qualitätsmanagement (vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 309-342).
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Verändert: 764c782,784
Komplexe Tätigkeiten müssen organisiert werden. Gebildet werden Organisationseinheiten mit dem Ziel einer Aufbauorganisation und Arbeitsteilung. Diese Zergliederung("Taylorismus") kann die Produktion wesentlich steigern(vgl. die Fließbandarbeit/Henry Ford). Seither sind Unternehmen funktionsorientiert ausgerichtet.
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Komplexe Tätigkeiten müssen organisiert werden. Gebildet werden Organisationseinheiten mit dem Ziel einer Aufbauorganisation und Arbeitsteilung. Diese Zergliederung ("Taylorismus") kann die Produktion wesentlich steigern (vgl. die Fließbandarbeit/Henry Ford). Seither sind Unternehmen funktionsorientiert ausgerichtet.
Damit wird eine Spezialisierung ermöglicht. Allerdings verläuft die Produktherstellung oder Dienstleistung mitunter quer zur Organisationsstruktur.
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Verändert: 766c786
Damit wird eine Spezialisierung ermöglicht. Allerdings verläuft die Produktherstellung oder Dienstleistung mitunter quer zur Organisationsstruktur. ALLWEYER(2005, 8-9) weist auf diesen Prozess hin, beispielhaft mit
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ALLWEYER (2005, 8-9) weist auf diesen Prozess hin, beispielhaft mit
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Verändert: 786c806
Für den Bereich etwa von Weiterbildung erweist es sich, dass
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Für den Bereich etwa von Weiterbildung erweist es sich, dass
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Verändert: 800c820
Aus dieser Darstellung erkennt man die Forderung nach einer Überwindung tayloristischer Organisation. Ziel sind schlanke Prozesse. Es bedarf flacher Organisationsstrukturen mit wenig Hierarchiestufen.
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Aus dieser Darstellung erkennt man die Forderung nach einer Überwindung tayloristischer Organisation. Ziel sind schlanke Prozesse. Es bedarf flacher Organisationsstrukturen mit wenig Hierarchiestufen.
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Verändert: 804c824
In einem Prozess kommt es zu einer zeitlich-logischen Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen/institutionellen Aufgabe, wobei eine Leistung erbracht wird(vgl. die Definition von ALLWEYER[2005, 47]).
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In einem Prozess kommt es zu einer zeitlich-logischen Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen/institutionellen Aufgabe, wobei eine Leistung erbracht wird (vgl. die Definition von ALLWEYER[2005, 47]).
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Verändert: 806c826
* Nach FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK?(2005, 12)geht es bei einem Prozess um eine Kette zusammenhängender Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen schaffen.
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* Nach FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? (2005, 12) geht es bei einem Prozess um eine Kette zusammenhängender Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen schaffen.
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Verändert: 810c830
* Es geht um Wechselbeziehungen bzw. Wechselwirkungen in Tätigkeiten, bei denen Eingaben/Inputs - Arbeitsleistung, Geräte/Maschinen, Energie, Werkstoffe, Informationen - in Ergebnisse/Outputs - Produkte, Dienstleistungen, Kundenbezug - verwandelt werden(vgl. ALLWEYER 2005, 60).
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* Es geht um Wechselbeziehungen bzw. Wechselwirkungen in Tätigkeiten, bei denen Eingaben/Inputs - Arbeitsleistung, Geräte/Maschinen, Energie, Werkstoffe, Informationen - in Ergebnisse/Outputs - Produkte, Dienstleistungen, Kundenbezug - verwandelt werden (vgl. ALLWEYER 2005, 60).
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Verändert: 812c832
* Kriterien einzelner Prozesse sind(vgl. ALLWEYER 2005, 65)
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* Kriterien einzelner Prozesse sind (vgl. ALLWEYER 2005, 65)
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Verändert: 826c846
Aspekte eines Prozesses sind der(vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005, 26)
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Aspekte eines Prozesses sind der (vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005, 26)
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Verändert: 840c860
In der Regel erfolgt die Analyse und die Optimierung von Abläufen als ein OE-Projekt?. Prozessmanagement bezweckt dabei die Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Prozesse einer Organisation/Institution(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 334).
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In der Regel erfolgt die Analyse und die Optimierung von Abläufen als ein OE-Projekt?. Prozessmanagement bezweckt dabei die Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Prozesse einer Organisation/Institution (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 334).
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Verändert: 842c862
Prozessmanagement lässt sich in Phasen darstellen(vgl. ALLWEYER 2005, 40).
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Prozessmanagement lässt sich in Phasen darstellen (vgl. ALLWEYER 2005, 40).
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Verändert: 852c872
Mit den Zielen des Prozessmanagements - Effektivität, Effizienz/Steigerung der Qualität - kommt es zu einer großen Nähe zu den Ansätzen eines Qualitätsmanagements.
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Mit den Zielen des Prozessmanagements - Effektivität, Effizienz/Steigerung der Qualität - kommt es zu einer großen Nähe zu den Ansätzen eines Qualitätsmanagements.
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Verändert: 855c875
Elemente eines Qualitätskonzepts sind
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Elemente eines Qualitätskonzepts sind
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Verändert: 863c883
Bei den Strategien eines Qualitätsmanagmentsystems handelt es sich auch um einen OE-Prozess?.
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Bei den Strategien eines Qualitätsmanagmentsystems handelt es sich auch um einen OE-Prozess?.
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Verändert: 873c893
Die weltweite Vernetzung hat zur enormen Vermehrung von Informationen geführt, die zu einer massiven Verkürzung der Halbwertzeiten von Wissen führt. "In den nächsten zehn Jahren muss die Menschheit mehr Wissen verarbeiten als in den letzten 2500 Jahren zusammen"(SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 343). Organisationen/Institutionen müssen zukunftsfähig sein und daher dem Wissen genauso viel Bedeutung wie den beiden Faktoren Arbeit und Kapital widmen.
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Die weltweite Vernetzung hat zur enormen Vermehrung von Informationen geführt, die zu einer massiven Verkürzung der Halbwertzeiten von Wissen führt. "In den nächsten zehn Jahren muss die Menschheit mehr Wissen verarbeiten als in den letzten 2500 Jahren zusammen" (SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 343).
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Verändert: 875c895,897
Herausforderungen ergeben sich aus der vermehrten Bedeutung von Wissen und Informationen(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 344-345).
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Organisationen/Institutionen müssen zukunftsfähig sein und daher dem Wissen genauso viel Bedeutung wie den beiden Faktoren Arbeit und Kapital widmen.
Herausforderungen ergeben sich aus der vermehrten Bedeutung von Wissen und Informationen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 344-345).
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Verändert: 885c907
* Wissensarbeit erweist ich als entscheidender Faktor für intelligente Produkte und Dienstleistungen(vgl. WILLKE 2001, 3).
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* Wissensarbeit erweist ich als entscheidender Faktor für intelligente Produkte und Dienstleistungen (vgl. WILLKE 2001, 3).
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Verändert: 889c911
* Kundenorientierte Leistungen erfordern einen hohen Wissensstand. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind essentieller Bestandteil in einer zeitgemäßen Personalentwicklung(vgl. die Bedeutung für Mitarbeitende und Führungskräfte; Institutionen als "lernende Organisation"; ROEHL 2002, 73-74).
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* Kundenorientierte Leistungen erfordern einen hohen Wissensstand. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind essentieller Bestandteil in einer zeitgemäßen Personalentwicklung (vgl. die Bedeutung für Mitarbeitende und Führungskräfte; Institutionen als "lernende Organisation"; ROEHL 2002, 73-74).
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Verändert: 899c921
Bei der Komplexität der Erzeugung neuen Wissens geht es um eine Differenzierung der Begriffe von Daten, Informationen und Wissen sowie um den Aufbau von Wissensbeständen(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 346-350).
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Bei der Komplexität der Erzeugung neuen Wissens geht es um eine Differenzierung der Begriffe von Daten, Informationen und Wissen sowie um den Aufbau von Wissensbeständen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 346-350).
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Verändert: 903c925
* Informationen werden durch Daten in bestimmten Kontexten gebildet. Informationen werden nur subjektiv relevant und verwertbar. Sie werden auswählbar und so von Bedeutung(systemrelativ). Ihr Austausch zwischen verschiedenen Systemen ist mitunter schwierig, es sei denn die Akteure/Systeme ihre Relevanzkriterien abstimmen(vgl. WILLKE 2004, 32). Eine Selektion von Informationen ist bei der Fülle von Daten notwendig und aufwändig. Wissensmanagement benötigt daher ein praktikables System des Informationsmanagements, das nutzbar ist(vgl. WILLKE 2004, 32).
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* Informationen werden durch Daten in bestimmten Kontexten gebildet. Informationen werden nur subjektiv relevant und verwertbar. Sie werden auswählbar und so von Bedeutung(systemrelativ). Ihr Austausch zwischen verschiedenen Systemen ist mitunter schwierig, es sei denn die Akteure/Systeme ihre Relevanzkriterien abstimmen (vgl. WILLKE 2004, 32). Eine Selektion von Informationen ist bei der Fülle von Daten notwendig und aufwändig. Wissensmanagement benötigt daher ein praktikables System des Informationsmanagements, das nutzbar ist (vgl. WILLKE 2004, 32).
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Verändert: 905c927
* Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die für Organisationen/Institutionen nutzbar und verwertbar sind. Dies ergibt eine Handlungsdimension. In einer gemeinsamen Praxis("community of practice")kommt es zu einem Wissenstransfer. In der Praxis ist eine Unterscheidung, besonders bei Informationen und Wissen, nicht immer möglich. Mitunter wird das Verhältnis Daten-Informationen-Wissen? als Kontinuum gesehen.
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* Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die für Organisationen/Institutionen nutzbar und verwertbar sind. Dies ergibt eine Handlungsdimension. In einer gemeinsamen Praxis ("community of practice") kommt es zu einem Wissenstransfer. In der Praxis ist eine Unterscheidung, besonders bei Informationen und Wissen, nicht immer möglich. Mitunter wird das Verhältnis Daten-Informationen-Wissen? als Kontinuum gesehen.
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Verändert: 909c931
** Der Kompetenzbegriff zielt auf Dispositionen, die zum Handeln befähigen(vgl. Handeln als Summe von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbeständen und Erfahrungen zur Bewältigung beruflicher Aufgaben und eigenständigem Vorgehen mit Beurteilung von Fehleinschätzungen).
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** Der Kompetenzbegriff zielt auf Dispositionen, die zum Handeln befähigen (vgl. Handeln als Summe von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbeständen und Erfahrungen zur Bewältigung beruflicher Aufgaben und eigenständigem Vorgehen mit Beurteilung von Fehleinschätzungen).
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Verändert: 913c935
** Kompetenzen beinhalten kognitive, affektive, motivationale, volitionale und soziale Voraussetzungen(vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1996, 35).
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** Kompetenzen beinhalten kognitive, affektive, motivationale, volitionale und soziale Voraussetzungen (vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1996, 35).
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Verändert: 915c937
** Der Kompetenzbegriff versteht sich als Selbstorganisationsfähigkeit, als Selbstorganisation beruflichen Handelns(vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1999, 130).
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** Der Kompetenzbegriff versteht sich als Selbstorganisationsfähigkeit, als Selbstorganisation beruflichen Handelns (vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1999, 130).
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Verändert: 925c947
Im Folgenden geht es um den Prozess des Wissensmanagement als Prozess mit Feedback zu konzipieren. WILLKE(2004, 81) spricht von Wissensmanagement als Geschäftsprozess. Als Projekt(Projektmanagement) soll es den Gegebenheiten der Organisation/Institution angepasst werden.
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Im Folgenden geht es um den Prozess des Wissensmanagement als Prozess mit Feedback zu konzipieren. WILLKE (2004, 81) spricht von Wissensmanagement als Geschäftsprozess. Als Projekt (Projektmanagement) soll es den Gegebenheiten der Organisation/Institution angepasst werden.
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Verändert: 927c949
Als phasenorientierter Prozess mit wiederkehrendem Ablauf wird Wissensmanagement betrieben.
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Als phasenorientierter Prozess mit wiederkehrendem Ablauf wird Wissensmanagement betrieben.
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Verändert: 943c965
Wissensmanagement kann durch Aktivierung der Mitarbeitenden in Gang gesetzt werden.
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Wissensmanagement kann durch Aktivierung der Mitarbeitenden in Gang gesetzt werden.
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Verändert: 953c975
* Unterstützung informellen Lernens(Coaching, Mentoren, Berater)
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* Unterstützung informellen Lernens (Coaching, Mentoren, Berater)
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Verändert: 961c983,985
In der OE ist der Einbezug von Leitungs- bzw. Führungskräften notwendig. Im Folgenden wird auf ihre Bedeutung, das organisationsbezogene Coaching, die "Balanced Scorecard" - ausgewogene Punktekarte durch ein Gleichgewicht zwischen Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive - und die Grenzen der OE durch Leitungskräfte näher eingegangen(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 391-420).
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In der OE ist der Einbezug von Leitungs- bzw. Führungskräften notwendig.
Im Folgenden wird auf ihre Bedeutung, das organisationsbezogene Coaching, die "Balanced Scorecard" - ausgewogene Punktekarte durch ein Gleichgewicht zwischen Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive - und die Grenzen der OE durch Leitungskräfte näher eingegangen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 391-420).
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Verändert: 965c989
ULRICH-PROBST?(1991)vertraten schon vor der Jahrtausendwende die Einbeziehung der Leitungskräfte in einem OE-Prozess?.
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ULRICH-PROBST? (1991)vertraten schon vor der Jahrtausendwende die Einbeziehung der Leitungskräfte in einem OE-Prozess?.
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Verändert: 967c991
WIMMER(2004, 6-39) und SCHIERSMANN-THIEL?(2009, 393)weisen auf die Einschätzung hin, dass der Erfolg einer Veränderungsstrategie in der OE
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WIMMER (2004, 6-39) und SCHIERSMANN-THIEL? (2009, 393)weisen auf die Einschätzung hin, dass der Erfolg einer Veränderungsstrategie in der OE
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Verändert: 980c1004
Für Leitungskräfte mit einer besonderen Verantwortung in OE ist häufig eine begleitende Beratung in Form von Coaching ihres Führungsverhaltens sinnvoll(vgl. BAUMGARTNER-HÄFELE-SCHWARZ-SOHM? 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 395).
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Für Leitungskräfte mit einer besonderen Verantwortung in OE ist häufig eine begleitende Beratung in Form von Coaching ihres Führungsverhaltens sinnvoll (vgl. BAUMGARTNER-HÄFELE-SCHWARZ-SOHM? 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 395).
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Verändert: 982c1006
Coaching wird allgemein als ein interaktiver und personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, zeitlich begrenzt, freiwillig und gegenseitig akzepzierender Basis, mit beruflichen und privaten Inhalten verstanden(vgl. RAUEN 2000/2007).
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Coaching wird allgemein als ein interaktiver und personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, zeitlich begrenzt, freiwillig und gegenseitig akzepzierender Basis, mit beruflichen und privaten Inhalten verstanden (vgl. RAUEN 2000/2007).
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Verändert: 984c1008
Verändert: 992c1016
* Interkulturelles Coaching gehört in Verbindung zu kulturübergreifender Kooperation - als Hilfsmittel zu Interkulturelle Kompetenz - in die OE.
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* Interkulturelles Coaching gehört in Verbindung zu kulturübergreifender Kooperation - als Hilfsmittel zu Interkulturelle Kompetenz - in die O
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Verändert: 994c1018
Coaching mit Leitungskräften findet in unterschiedlichen Settings statt - als Einzelcoaching, im Rahmen eines Führungskräftetrainings, als kollegiales Coaching mit Akteuren unterschiedlicher Organisationen und als Coaching in OE mit der Leitungsriege einer Organisation/Institution.
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Coaching mit Leitungskräften findet in unterschiedlichen Settings statt - als Einzelcoaching, im Rahmen eines Führungskräftetrainings, als kollegiales Coaching mit Akteuren unterschiedlicher Organisationen und als Coaching in OE mit der Leitungsriege einer Organisation/Institutio
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Verändert: 996c1020
Coaching als Bestandteil eines OE-Prozesses? findet als Beratungsinstrument im Kontext mit OE und Personalentwicklung(vgl. LOOSS 1992, 170-175) und/oder als Ergänzung bzw. Alternative zur OE statt(vgl. SCHREYÖGG 2000, 274-281).
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Coaching als Bestandteil eines OE-Prozesses? findet als Beratungsinstrument im Kontext mit OE und Personalentwicklung (vgl. LOOSS 1992, 170-175) und/oder als Ergänzung bzw. Alternative zur OE statt (vgl. SCHREYÖGG 2000, 274-281).
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Verändert: 1000c1024
Bei der Planung von Änderungen und Steuerungen von Veränderungsprozessen spielt BSC eine wesentliche Rolle. Die BSC - ausgewogene Punktetafel/Berichts- bzw. Auswertungsbogen - als Konzept einer Weiterentwicklung von Organisationen/Institutionen ist ein mehrdimensionales Managementkonzept, das den Führungsprozess durch eine Balance zwischen Finanz- Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive unterstützt(vgl. FRIEDAG-SCHMIDT? 2001; KAPLAN-NORTON? 2001; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 406-420).
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Bei der Planung von Änderungen und Steuerungen von Veränderungsprozessen spielt BSC eine wesentliche Rolle.
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Verändert: 1002c1026
Die Leitungskräfte tragen damit eine besondere Verantwortung. Die Leitungsebene entwickelt eine Vision für die Zukunft der Organisation und setzt die Strategie durch die sog. "Strategy Map" und Balanced Scorecard um. Das Konzept steht in den verschiedenen Organisationseinheiten im Sinne einer lernenden Organisation (Übersetzung der Vision > Kommunikation > Planung > Lernen/Feedback?).
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Die BSC - ausgewogene Punktetafel/Berichts- bzw. Auswertungsbogen - als Konzept einer Weiterentwicklung von Organisationen/Institutionen ist ein mehrdimensionales Managementkonzept, das den Führungsprozess durch eine Balance zwischen Finanz- Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive unterstützt (vgl. FRIEDAG-SCHMIDT? 2001; KAPLAN-NORTON? 2001; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 406-420).
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Verändert: 1004c1028,1030
Die Einführung eines strategischen OE- bzw. Change Management-Prozesses? mit Hilfe einer BSC bedeutet
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Die Leitungskräfte tragen damit eine besondere Verantwortung. Die Leitungsebene entwickelt eine Vision für die Zukunft der Organisation und setzt die Strategie durch die sog. "Strategy Map" und Balanced Scorecard um. Das Konzept steht in den verschiedenen Organisationseinheiten im Sinne einer lernenden Organisation (Übersetzung der Vision > Kommunikation > Planung > Lernen/Feedback?).
Die Einführung eines strategischen OE- bzw. Change Management-Prozesses? mit Hilfe einer BSC bedeutet
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Verändert: 1018c1044
KAPLAN-NORTON?(2001) entwickelten systematisch die BSC und und führten betriebswirtschaftlich-ökonomische Messgrößen für eine Unternehmenssteuerung ein.
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KAPLAN-NORTON? (2001) entwickelten systematisch die BSC und und führten betriebswirtschaftlich-ökonomische Messgrößen für eine Unternehmenssteuerung ein.
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Verändert: 1020c1046
* Wesentlich ist eine Vision(Zukunftsorientierung) und zentrale Strategie.
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* Wesentlich ist eine Vision (Zukunftsorientierung) und zentrale Strategie.
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Verändert: 1022c1048,1049
* Vier unterschiedliche Perspektiven für eine Leistungsverbesserung sind zu benennen: die Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess- und Mitarbeiterperspektive. Die Balance bei der BSC ist damit eine mehrfache(vgl. Finanzperspektive, Kunden-Mitarbeiter?, interne Sicht des Unternehmens, Zukunft/Kennzahlen-Leistungsgröße).
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* Vier unterschiedliche Perspektiven für eine Leistungsverbesserung sind zu benennen: die Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess- und Mitarbeiterperspektive.
Die Balance bei der BSC ist damit eine mehrfache (vgl. Finanzperspektive, Kunden-Mitarbeiter?, interne Sicht des Unternehmens, Zukunft/Kennzahlen-Leistungsgröße).
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Verändert: 1024c1051
Als Vorteile der BSC gelten
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Als Vorteile der BSC gelten
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Verändert: 1034c1061
Als Risiken von BSC gelten
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Als Risiken von BSC gelten
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Verändert: 1046c1073
* BSC kann als Zwang und Kontrollsystem statt Kommunikations-, Informations- und Lernsytem aufgefasst werden.
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* BSC kann als Zwang und Kontrollsystem statt Kommunikations-, Informations- und Lernsystem aufgefasst werden.
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Verändert: 1051c1078
Im Folgenden geht es um die Bedeutung von Konflikten und den Widerstand gegen Veränderungen, Ebenen und Stufen von Konflikten und Methoden der Konfliktbearbeitung(vgl. GLASL 1994/1998; PÜHL 2003; BERKEL 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 421-445).
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Im Folgenden geht es um die Bedeutung von Konflikten und den Widerstand gegen Veränderungen, Ebenen und Stufen von Konflikten und Methoden der Konfliktbearbeitung (vgl. GLASL 1994/1998; PÜHL 2003; BERKEL 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 421-445).
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Verändert: 1057c1084
Veränderungsprozesse erzeugen Verunsicherung und Ungewissheit. Festhalten an Bekanntem und der Reiz des Neuen ergeben ein Spannungsverhältnis. Aus diesem Grund sind Konflikte und Widerstände unvermeidlich. Erst in den neunziger Jahren hat sich diese Einsicht in der OE durchgesetzt.
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Veränderungsprozesse erzeugen Verunsicherung und Ungewissheit. Festhalten an Bekanntem und der Reiz des Neuen ergeben ein Spannungsverhältnis. Aus diesem Grund sind Konflikte und Widerstände unvermeidlich. Erst in den neunziger Jahren hat sich diese Einsicht in der OE durchgesetzt.
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Verändert: 1059c1086
* Die entsprechende Fachliteratur hat hier ihren Beginn(vgl. GLASL 1994/1998, PÜHL 2003, BERKEL 2005).
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* Die entsprechende Fachliteratur hat hier ihren Beginn (vgl. GLASL 1994/1998, PÜHL 2003, BERKEL 2005).
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Verändert: 1063c1090
* Im letzten Jahrzehnt hat sich die Konflikt-Moderation? und die kaum unterscheidbare Konflikt-Mediation? durchgesetzt(vgl. REDLICH 2004).
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* Im letzten Jahrzehnt hat sich die Konflikt-Moderation? und die kaum unterscheidbare Konflikt-Mediation? durchgesetzt (vgl. REDLICH 2004).
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Verändert: 1065c1092
* Inzwischen werden Konflikte und Konfliktfähigkeit als Chance für Innovationen gesehen(vgl. REDLICH 2004, 13).
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* Inzwischen werden Konflikte und Konfliktfähigkeit als Chance für Innovationen gesehen (vgl. REDLICH 2004, 13).
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Verändert: 1073c1100
Konflikte sind vorhanden, wenn über Meinungsverschiedenheiten hinaus eine Klientel/Parteien/Gruppen oer Einzelgegner die Beziehung als emotional belastend empfinden und/oder die Handlungsebene beeinträchtigt sehen. Wesentlich spielen die Inhaltsebene, der Beziehungsaspekt und das Verhalten eine Rolle(vgl. GRAWE 2000).
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Konflikte sind vorhanden, wenn über Meinungsverschiedenheiten hinaus eine Klientel/Parteien/Gruppen oder Einzelgegner die Beziehung als emotional belastend empfinden und/oder die Handlungsebene beeinträchtigt sehen. Wesentlich spielen die Inhaltsebene, der Beziehungsaspekt und das Verhalten eine Rolle (vgl. GRAWE 2000).
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Verändert: 1075c1102
Der Begriff "Konflikt" umfasst die Beeinflussung der Beteiligten und das Geschehen, "Widerstand" bezieht sich eher auf die gegnerische Partei/Person(vgl. einseitige Opposition).
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Der Begriff "Konflikt" umfasst die Beeinflussung der Beteiligten und das Geschehen, "Widerstand" bezieht sich eher auf die gegnerische Partei/Person (vgl. einseitige Opposition).
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Verändert: 1077c1104
Mit dem Versuch einer Klassifikation von Konfliktarten und Konfliktursachen kommt es zur Konfliktdiagnose(vgl. GLASL 1994/1998, BERKEL 2005).
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Mit dem Versuch einer Klassifikation von Konfliktarten und Konfliktursachen kommt es zur Konfliktdiagnose (vgl. GLASL 1994/1998, BERKEL 2005).
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Verändert: 1082c1109
Konfliktursachen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 423)
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Konfliktursachen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 423)
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Verändert: 1085c1112
Verändert: 1095c1122
Verändert: 1104c1131
Verändert: 1106c1133
Projekt-Verhinderung? - Abwertung, Dopplarbeiten
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Projekt-Verhinderung? - Abwertung, Doppelarbeiten
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Verändert: 1116c1143
Verändert: 1130c1157
9 Stufen der Konflikteskalation (vgl. GLASL 1998, 130, 94-96)
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9 Stufen der Konflikteskalation (vgl. GLASL 1998, 130, 94-96)
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Verändert: 1162c1189
Zwei Konzepte werden vorgestellt, die den Ablauf des Prozesses einer Konfliktbearbeitung ansehen. Es geht um die Konflikt-Moderation? und die Mediation(vgl. REDLICH 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 437-445).
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Zwei Konzepte werden vorgestellt, die den Ablauf des Prozesses einer Konfliktbearbeitung ansehen. Es geht um die Konflikt-Moderation? und die Mediation (vgl. REDLICH 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 437-445).
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Verändert: 1167c1194,1196
Als demokratische Gestaltung von Sitzungen gehört die Moderationstechnik zu den weit verbreiteten Methoden in Konfliktsituationen(vgl. REDLICH 2004). Die Vorteile liegen darin, dass
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Als demokratische Gestaltung von Sitzungen gehört die Moderationstechnik zu den weit verbreiteten Methoden in Konfliktsituationen (vgl. REDLICH 2004).
Die Vorteile liegen darin, dass
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Verändert: 1177c1206
Der Ablauf der Moderation bildet einen phasenorientierten Lösungsprozess mit Konfliktthema > Gemeinsamkeiten/Unterschiede > Lösungswege/Maßnahmen > Planung der Umsetzung > Feedback > Transfer/Evaluation(vgl. SCHIERSMANN-THIELE? 2009, 440-443).
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Der Ablauf der Moderation bildet einen phasenorientierten Lösungsprozess mit Konfliktthema > Gemeinsamkeiten/Unterschiede > Lösungswege/Maßnahmen > Planung der Umsetzung > Feedback > Transfer/Evaluation (vgl. SCHIERSMANN-THIELE? 2009, 440-443).
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Verändert: 1181c1210,1212
Mediation(Vermittlung)durch einen unparteiischen Dritten beruht auf dem "Harvard-Konzept?" als Strategie eines prinzipiengeleiteten Verhandelns(vgl. FISHER-URY-PATTON? 2009; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 443-445). Als ursprünglich eine Methode außergerichtlicher Regulierung von Streitigkeiten in Familien- und Scheidungsangelegenheiten wird die Methode der Mediation im deutschsprachigen Raum vermehrt auch in Organisationen/Institutionen verwendet.
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Mediation (Vermittlung) durch einen unparteiischen Dritten beruht auf dem "Harvard-Konzept?" als Strategie eines prinzipiengeleiteten Verhandelns (vgl. FISHER-URY-PATTON? 2009; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 443-445).
Als ursprünglich eine Methode außergerichtlicher Regulierung von Streitigkeiten in Familien- und Scheidungsangelegenheiten wird die Methode der Mediation im deutschsprachigen Raum vermehrt auch in Organisationen/Institutionen verwendet.
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Verändert: 1183c1214
Das Konfliktpotential wächst, weil neuere Organisationsformen als Gegenteil hierarchischer Defizite - man denke an Projektvorhaben/-management, Netzwerke und Dezentralisierungsformen - mit vermehrten Entscheidungsmöglichkeiten und Schnittstellenabstimmungen einhergehen(vgl. FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, 9-10).
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Das Konfliktpotential wächst, weil neuere Organisationsformen als Gegenteil hierarchischer Defizite - man denke an Projektvorhaben/-management, Netzwerke und Dezentralisierungsformen - mit vermehrten Entscheidungsmöglichkeiten und Schnittstellenabstimmungen einhergehen (vgl. FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, 9-10).
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Verändert: 1185c1216
Die Einführung eines integrierten Konfliktmanagementsystemsverbessert die Vernetzung der Beteiligten und verhindert Spannungen. Ausführliche Vorgespräche("Pre-Mediation?") können die Konfliktparteien zu einer Bereitschaft nach einer gemeinsamen Lösung erleichtern.(vgl. PÜHL 2003).
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Die Einführung eines integrierten Konfliktmanagementsystems verbessert die Vernetzung der Beteiligten und verhindert Spannungen. Ausführliche Vorgespräche("Pre-Mediation?") können die Konfliktparteien zu einer Bereitschaft nach einer gemeinsamen Lösung erleichtern (vgl. PÜHL 2003).
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Verändert: 1187c1218
Ähnlich der Konfliktmoderation gibt es 5 Phasen des Mediationsverfahrens(vgl. PÜHl 2003, 13).
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Ähnlich der Konfliktmoderation gibt es 5 Phasen des Mediationsverfahrens (vgl. PÜHl 2003, 13).
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Verändert: 1205c1236
Die Rahmenbedingungen für OE haben sich im letzten Jahrzehnt stark geändert.
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Die Rahmenbedingungen für OE haben sich im letzten Jahrzehnt stark geändert.
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Verändert: 1207c1238
Gründe sind gesellschaftliche Veränderungen wie
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Gründe sind gesellschaftliche Veränderungen wie
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Verändert: 1217c1248
Die angesprochenen Trends haben Auswirkungen auf eine OE, wobei sich die Geschwindigkeit des Wandels in Gesellschaft, Ökonomie und Bildung massiv erhöht. Der Handlungsdruck vermindert allerdings Freiräume für Lern- und Entwicklungsprozesse.
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Die angesprochenen Trends haben Auswirkungen auf eine OE, wobei sich die Geschwindigkeit des Wandels in Gesellschaft, Ökonomie und Bildung massiv erhöht. Der Handlungsdruck vermindert allerdings Freiräume für Lern- und Entwicklungsprozesse.
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Verändert: 1219c1250
OE ist eine wichtige Unterstützung organisatorischer Entwicklungsprozesse.
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OE ist eine wichtige Unterstützung organisatorischer Entwicklungsprozesse.
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Verändert: 1221c1252
Systemische Prinzipien von OE-Prozessen? wie komplexes Problemlösen in Verbindung mit Prinzipien von Selbstorganisationsprozessen bilden wesentliche Prozessmodelle. In Kombination mit Phasen einer Problemlösung werden heute Zugänge zu Veränderungsprozessen von Teams und Organisationen/Institutionen gesehen.
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Systemische Prinzipien von OE-Prozessen? wie komplexes Problemlösen in Verbindung mit Prinzipien von Selbstorganisationsprozessen bilden wesentliche Prozessmodelle. In Kombination mit Phasen einer Problemlösung werden heute Zugänge zu Veränderungsprozessen von Teams und Organisationen/ Institutionen gesehen.
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Verändert: 1223c1254
Der Autor orientiert sich an einen idealtypischen Ablauf von OE und hat entsprechend die Kapitelfolge mit persönlichen Positionen gestaltet.
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Der Autor orientiert sich an einen idealtypischen Ablauf von OE und hat entsprechend die Kapitelfolge mit persönlichen Positionen gestaltet.
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Verändert: 1225c1256
Hilfreich und motivierend war/ist
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Hilfreich und motivierend war/ ist
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Verändert: 1229c1260
* ein Lehrgang/Kurse für Bildungsmanagement(Weiterbildungsakademie Österreich, Universität Wien),
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* ein Lehrgang/Kurse für Bildungsmanagement (Weiterbildungsakademie Österreich, Universität Wien),
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Verändert: 1231c1262
* Kurse für Personalentwicklung an der Universität Wien und der Lehrgang "Interkulturelles Konfliktmanagement"(Integrationsfonds Österreich, Bundesministerium für Inneres) sowie
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* Kurse für Personalentwicklung an der Universität Wien und der Lehrgang "Interkulturelles Konfliktmanagement" (Integrationsfonds Österreich, Bundesministerium für Inneres) sowie
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Verändert: 1233c1264
* die Ausbildung zum Schulentwicklungsberater(Pädagogisches Institut des Landes Tirol, Bundesministerium für Unterricht und Kunst).
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* die Ausbildung zum Schulentwicklungsberater (Pädagogisches Institut des Landes Tirol, Bundesministerium für Unterricht und Kunst).
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Verändert: 1253c1284
Allweyer Th.(2005): Geschäftsprozessmanagement, Herdecke/Bochum
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Allweyer Th. (2005): Geschäftsprozessmanagement, Herdecke/Bochum
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Verändert: 1255c1286
Baumgartner I.-Häfele W.-Schwarz M.-Sohm K.(2004): OE-Prozesse?. Die Prinzipien systemischer Organinsationsentwicklung, Bern-Stuttgart-Wien?
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Baumgartner I.-Häfele W.-Schwarz M.-Sohm K. (2004): OE-Prozesse?. Die Prinzipien systemischer Organinsationsentwicklung, Bern-Stuttgart-Wien?
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Verändert: 1257c1288
Becker H.-Langosch I.(1995): Produktivität und Menschlichkeit, Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart
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Becker H.-Langosch I. (1995): Produktivität und Menschlichkeit, Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart
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Verändert: 1259c1290
Becker H.-Langosch I.(2002): Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart
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Becker H.-Langosch I. (2002): Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart
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Verändert: 1261c1292
Berkel K.(2005): Konflikttraining. Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen, mit Tabellen, Frankfurt/M.
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Berkel K. (2005): Konflikttraining. Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen, mit Tabellen, Frankfurt/M.
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Verändert: 1263c1294
Donnenberg O.(1999): Action Learning taucht auf, in: Donnenberg O.(Hrsg.-): Action Learning. Ein Handbuch, Stuttgart, 44-87
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Donnenberg O. (1999): Action Learning taucht auf, in: Donnenberg O. (Hrsg.): Action Learning. Ein Handbuch, Stuttgart, 44-87
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Verändert: 1265c1296
Erpenbeck J.-Heyse V.(1996): Berufliche Weiterbildung und berufliche Kompetenzentwicklung, in: Kompetenzentwicklung, 96: Strukturwandel und Trends in der betrieblichen Weiterbildung, Münster, 15-152
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Erpenbeck J.-Heyse V. (1996): Berufliche Weiterbildung und berufliche Kompetenzentwicklung, in: Kompetenzentwicklung, 96: Strukturwandel und Trends in der betrieblichen Weiterbildung, Münster, 15-152
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Verändert: 1267c1298
Erpenbeck J.-Heyse V.(Hrsg.)(1999): Die Kompetenzbiographie. Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster
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Erpenbeck J.-Heyse V. (Hrsg.) (1999): Die Kompetenzbiographie. Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster
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Verändert: 1269c1300
Falk G.-Heintel P.-Krainz E.(Hrsg.)(2005): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden
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Falk G.-Heintel P.-Krainz E. (Hrsg.) (2005): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden
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Verändert: 1271c1302
Feldbrügge R./Brecht-Hadraschek B.(2005): Prozessmanagement leicht gemacht. Wie analysiert und gestaltet man Geschäftsprozesse?, Heidelberg
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Feldbrügge R./Brecht-Hadraschek B. (2005): Prozessmanagement leicht gemacht. Wie analysiert und gestaltet man Geschäftsprozesse?, Heidelberg
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Verändert: 1273c1304
Fisher R.-Ury W.-Patton B.(2009): Das Harvard-Konzept?, Frankfurt/M.-New York
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Fisher R.-Ury W.-Patton B. (2009): Das Harvard-Konzept?, Frankfurt/M.-New York
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Verändert: 1277c1308
Geisbauer W.(Hrsg.)(2004): Reteaming. Methodenhandbuch zur lösungsorientierten Beratung, Heidelberg
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Geisbauer W. (Hrsg.) (2004): Reteaming. Methodenhandbuch zur lösungsorientierten Beratung, Heidelberg
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Verändert: 1279c1310
Glasl F.(1994): Konfliktmanagement: ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater, Bern-Stuttgart-Wien?
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Glasl F. (1994): Konfliktmanagement: ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater, Bern-Stuttgart-Wien?
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Verändert: 1281c1312
Glasl F.(1998): Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte-Übungen-Praktische? Methoden, Stuttgart
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Glasl F. (1998): Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte-Übungen-Praktische? Methoden, Stuttgart
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Verändert: 1283c1314
Göhlich M.-Schröer A.-Weber S.(2018): Handbuch Organisationspädagogik, Heidelberg
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Göhlich M.-Schröer A.-Weber S. (2018): Handbuch Organisationspädagogik, Heidelberg
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Verändert: 1285c1316
Götz K.(Hrsg.)(2002): Wissensmanagement: zwischen Wissen udn Nichtwissen, München und Mering
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Götz K. (Hrsg.) (2002): Wissensmanagement: zwischen Wissen und Nichtwissen, München und Mering
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Verändert: 1287c1318
Grawe K.(2000): Psychologische Therapie, Göttingen
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Grawe K. (2000): Psychologische Therapie, Göttingen
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Verändert: 1289c1320
Jüster M.(2006): Was ist "systemisch" an der "systemischen Teamentwicklung"?, in: Tomaschek N.(Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen, Heidelberg, 151-168
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Jüster M. (2006): Was ist "systemisch" an der "systemischen Teamentwicklung"?, in: Tomaschek N. (Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen, Heidelberg, 151-168
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Verändert: 1291c1322
Kaplan R.S.-Norton D.P.(2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart
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Kaplan R.S.-Norton D.P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart
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Verändert: 1293c1324
Katzenbach J.R.(1998): Teams an der Spitze. Der Chef als Chef und Teammitglied, Wien
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Katzenbach J.R. (1998): Teams an der Spitze. Der Chef als Chef und Teammitglied, Wien
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Verändert: 1295c1326
Königswieser R.-Exner A.(2004): Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager, Stuttgart
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Königswieser R.-Exner A. (2004): Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager, Stuttgart
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Verändert: 1297c1328
Kraus G.-Westermann R.(2004): Projektmanagement mit System: Organisation, Methoden, Steuerung, Wiesbaden
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Kraus G.-Westermann R. (2004): Projektmanagement mit System: Organisation, Methoden, Steuerung, Wiesbaden
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Verändert: 1299c1330
Lipp U.-Will H.(2002): Das große Workshop-Buch?. Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren, Weinheim-Basel?
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Lipp U.-Will H. (2002): Das große Workshop-Buch?. Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren, Weinheim-Basel?
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Verändert: 1301c1332
Litke H.-D:(2007): Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, München-Wien?
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Litke H.-D. (2007): Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, München-Wien?
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Verändert: 1303c1334
Looss W.(1992): Coaching im Kontext von Organisations- und Personalentwicklung, in: Wimmer R.(Hrsg.): Organisationsberatung, Wiesbaden, 170-175
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Looss W. (1992): Coaching im Kontext von Organisations- und Personalentwicklung, in: Wimmer R. (Hrsg.): Organisationsberatung, Wiesbaden, 170-175
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Verändert: 1305c1336
Pühl H.(Hrsg.)(2003): Mediation in Organisationen. Neue Wege des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis, Berlin
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Pühl H. (Hrsg.) (2003): Mediation in Organisationen. Neue Wege des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis, Berlin
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Verändert: 1307c1338
Rauen C.(Hrsg.)(2000): Handbuch Coaching, Göttingen
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Rauen C. (Hrsg.) (2000): Handbuch Coaching, Göttingen
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Verändert: 1311c1342
Redlich A.(2004): Konfliktmoderation: Handlungsstrategien fpür alle, die mit Gruppen arbeiten, Hamburg
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Redlich A. (2004): Konfliktmoderation: Handlungsstrategien für alle, die mit Gruppen arbeiten, Hamburg
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Verändert: 1313c1344
Roehl H.(2002): Organisation des Wissens. Anleitung zur Gestaltung, Stuttgart
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Roehl H. (2002): Organisation des Wissens. Anleitung zur Gestaltung, Stuttgart
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Verändert: 1315c1346
Schein E.(2000): Organisationskultur, Bergisch Gladbach
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Schein E. (2000): Organisationskultur, Bergisch Gladbach
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Verändert: 1317c1348
Schelle H.(200/): Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt, München
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Schelle H. (2007): Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt, München
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Verändert: 1319c1350
Schiersmann Chr./Thiel H,-U.(2000): Projektmanagement als organisationales Lernen. Ein Studien- und Werkbuch(nicht nur) für den Bildungs- und Sozialbereich, Opladen
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Schiersmann Chr./Thiel H.-U. (2000): Projektmanagement als organisationales Lernen. Ein Studien- und Werkbuch (nicht nur) für den Bildungs- und Sozialbereich, Opladen
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Verändert: 1321c1352
Schiersmann Chr./Thiel H.-U(2009): Organisationsenwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen, Wiesbaden
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Schiersmann Chr./Thiel H.-U. (2009): Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen, Wiesbaden
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Verändert: 1323c1354
Schreyögg A.(2000): Coaching - Ergänzung oder Alternative zur Organisationsberatung?, in: Pühl H.(Hrsg.): Supervision und Organisationsentwicklung, Opladen, 274-281
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Schreyögg A. (2000): Coaching - Ergänzung oder Alternative zur Organisationsberatung?, in: Pühl H. (Hrsg.): Supervision und Organisationsentwicklung, Opladen, 274-281
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Verändert: 1325c1356
Senge P.(1998): Die fünfte Disziplin, Stuttgart
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Senge P. (1998): Die fünfte Disziplin, Stuttgart
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Verändert: 1327c1358
Stumpf S.-Thomas A.(Hrsg.)(2003): Teamarbeit und Teamentwicklung, Göttingen
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Stumpf S.-Thomas A.( Hrsg.) (2003): Teamarbeit und Teamentwicklung, Göttingen
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Verändert: 1329c1360
Verändert: 1331c1362
Ulrich H.-Probst G.(1991): Anleitung um ganzheitlichen Denken und Handeln: ein Brevier für Führungskräfte, Bern-Stuttgart?
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Ulrich H.-Probst G. (1991): Anleitung um ganzheitlichen Denken und Handeln: ein Brevier für Führungskräfte, Bern-Stuttgart?
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Verändert: 1333c1364
Weber S.(2005): Rituale der Transformation. Großgruppenverfahren als pädagogisches Wissen am Markt, Wiesbaden
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Weber S. (2005): Rituale der Transformation. Großgruppenverfahren als pädagogisches Wissen am Markt, Wiesbaden
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Verändert: 1335c1366
Verändert: 1337c1368
Willke H.(2001): Systemisches Wissensmanagement, Stuttgart
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Willke H. (2001): Systemisches Wissensmanagement, Stuttgart
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Verändert: 1339c1370
Willke H.(2004): Einführung in das systemische Wissensmanagement, Heidelberg
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Willke H. (2004): Einführung in das systemische Wissensmanagement, Heidelberg
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Verändert: 1341c1372
Wimmer R.(2004): OE am Scheideweg, in: OrganisationsEntwicklung? 11/2004, 6-39
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Wimmer R. (2004): OE am Scheideweg, in: OrganisationsEntwicklung? 11/2004, 6-39
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Verändert: 1343c1374
Wimmer R.(2006): Der Stellenwert des Teams in der aktuellen Dynamik von Organisationen, in: Edding C.-Kraus W.(Hrsg.): Ist der Gruppe noch zu helfen? Gruppendynamik und Individualisierung, Opladen, 169-191
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Wimmer R. (2006): Der Stellenwert des Teams in der aktuellen Dynamik von Organisationen, in: Edding C.-Kraus W. (Hrsg.): Ist der Gruppe noch zu helfen? Gruppendynamik und Individualisierung, Opladen, 169-191
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Verändert: 1352c1383
Verändert: 1360c1391
Verändert: 1364c1395
Interkulturelle Kompetenz
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Verändert: 1366c1397
Verändert: 1372c1403
APS-Lehramt?(VS-HS-PL?); Schülerberater, Schulentwicklungsberater; Lehrerbildner/Pädagogisches Institut des Landes Tirol/Mitglied? der Lehramtsprüfungskommission für allgemein bildende Pflichtschulen des Landesschulrats für Tirol(1993-2002)
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APS-Lehramt? (VS-HS-PL?), zertifizierter Schülerberater (1975), zertifizierter Schulentwicklungsberater(1999) Lehrerbildner/ Pädagogisches Institut des Landes Tirol/ Mitglied der Lehramtsprüfungskommission für allgemein bildende Pflichtschulen des Landesschulrats für Tirol (1993-2002)
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Verändert: 1374,1375c1405,1406
Absolvent des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/Doktorat?(1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/ Universität Salzburg-
Klagenfurt/Master(2008), der Weiterbildungsakademie Österreich/Diplome(2010), des 7. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/ Universität Salzburg/Diplom(2012), des 4. Internen Lehrganges für Hochschuldidaktik/ Universität Salzburg/Zertifizierung(2016)
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Absolvent des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/Doktorat? (1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/ Universität Salzburg-
Klagenfurt/Master (2008), der Weiterbildungsakademie Österreich/Diplome (2010), des 6. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/ Universität Salzburg/Diplom (2012), des 4. Internen Lehrganges für Hochschuldidaktik/ Universität Salzburg/Zertifizierung (2016)
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Verändert: 1377c1408
Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/ Universität Wien/Berufspädagogik-Vorberufliche Bildung(1990-2011), im Fachbereich Geschichte/ Universität Salzburg/Lehramt-Didaktik der Politischen Bildung(ab 2016); Mitglied der Bildungskommission der Evangelischen Kirche Österreich(2000-2011), stv. Leiter/Vorstandsmitglied des Evangelischen Bildungswerks in Tirol(2004-2009, ab 2017), Kursleiter an Salzburger VHSn-"Freude an Bildung"(ab 2011)
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Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/ Universität Wien/Berufspädagogik-Vorberufliche Bildung (1990-2011), im Fachbereich Geschichte/ Universität Salzburg/Lehramt-Didaktik der Politischen Bildung (2016, 2018)
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Verändert: 1379c1410,1412
Aufnahme in die Liste der sachverständigen Personen für den Nationalen Qualifikationsrahmen/NQR/Koordinierungsstelle für den NQR/Wien(2016)
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Mitglied der Bildungskommission der Evangelischen Kirche Österreich (2000-2011), stv. Leiter des Evangelischen Bildungswerks in Tirol (2004-2009, 2017-2019), Kursleiter an Salzburger VHSn-"Freude an Bildung" (2012-2019)
Aufnahme in die Liste der sachverständigen Personen für den Nationalen Qualifikationsrahmen/NQR/Koordinierungsstelle für den NQR/Wien (2016)
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Entfernt: 1381d1413
Theorie, Praxis und Handlungsfelder im Kontext Politischer Bildung  |  |
Günther Dichatschek 
 | | Inhaltsverzeichnis dieser Seite | |
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| 1 Einleitung | |
Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen im Anschluss von "Schulentwicklung 1" zu einer Organisationsentwicklung (OE) ist ein Innovationsschub einer Bildungsinstitution, der einen notwendigen und reibungslosen Übergang gewährleisten soll.
In diesem Kontext sind notwendige Überlegungen anzustellen, die mit
- Eigeninitiative,
- professionellem Handeln der Mitarbeitenden,
- Identifikation mit der Organisation,
- Innovationspotential,
- Human- und Wissensmanagement,
- Informationsfluss und
- Teambildungen und Beteiligungskultur verbunden sind.
Die Kosten- und Zeitfrage spielt eine wesentliche Rolle. In diesem Kontext ist an einen OE-Prozess? zu denken.
Erhofft wird sich damit ein
- Motivationsschub der Mitarbeitenden,
- eine Steigerung des Engagements für die Organisation,
- eine Anpassung der OE-Maßnahmen? zur Erreichung der Zielvorstellungen ("lernende Organisation") und
- einen Problemlösungsprozess in Gang setzen zu können.
Der Konkurrenz- und Innovationsdruck erfordert, so die Annahme, eine Weiterentwicklung in einer pluralen und globalisierten Gesellschaft mit modernen Kommunikationsmitteln, wobei dem Human- und Wissensmanagement eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext wird von einer "lernenden Organisation" gesprochen.
Die Studie versucht Antworten für einen idealtypischen Ablauf eines OE-Prozesses? zu geben, wobei der Autor seine Interessenslage aus seiner Ausbildung als Schulentwicklungsberater, eine persönliche Position aus der Weiterbildung bezieht und die Fach- bzw. Basisliteratur bearbeitet (vgl. RAUEN 2000/2007, SCHEIN 2000, TREBESCH 2000, KAPLAN-NORTON? 2001, GÖTZ 2002, ROEHL 2002, STUMPF-THOMAS? 2003, PÜHL 2003; KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, KRAUS-WESTERMANN? 2004, WILLKE 2001/2004, REDLICH 2004, WEBER 2005, ALLWEYER 2005, FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, LITKE 2007, SCHELLE 2007, SCHIERSMANN-THIEL? 2000/2009).
Im Folgenden geht es daher in eigenen Kapiteln um
- Rahmenbedingungen für einen OE-Prozess? - Auftragsklärung-Koordinierungsgruppe-Prozessarchitektur?,
- Prozessgestaltung - Grundlagen des systemischen Prozesses,
- Startszenarien - SOFT-Analyse? - Großgruppenverfahren,
- Projektmanagement - inhaltliche Bearbeitung-Projektgruppen?,
- Teamentwicklung,
- Prozessmanagement-Ablaufprozesse?,
- Wissensorganisation-Kompetenzbasis?,
- Bedeutung der Leitungskräfte - Voraussetzung für Erfolg und
- Konflikte und Konfliktbearbeitung - Umgang - Widerstand-Mediation-Moderation?.
| 2 Rahmenbedingungen | |
Zunächst geht es um die Auftragsklärung, Koordinierung und zuletzt um den OE-Ablauf? ("Prozessarchitektur").
| 2.1 Auftragsklärung | |
Zunächst geht es um die erste Phase als Kontakt und Kontaktphase eines OE-Prozesses? (vgl. WEISBORD 2000, 267-280; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 20-32) um
- die Klärung des Auftrages und Ausarbeitung eines Kontraktes zwischen dem Auftragsgeber, den Beteiligten und dem Berater (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004).
- Konstruiert wird ein System der Ratsuchenden aus der Organisation und dem Beratungssystem.
- Gegenstände der Phase eines Auftragsprozesses sind die Vorbereitung eines Erstgesprächs, der Unterstützungsbedarf, das Selbstverständnis der Beratung, die Erarbeitung eines vorläufigen Auftrages, die Ziele des OE-Prozesses? und Rahmenbedingungen sowie die Reflexion.
- Ein vorläufiger Auftrag soll zunächst erarbeitet werden, wobei die Ausgangssituation eine Konstruktion darstellt. Geklärt werden muss, ob ein oder mehrere Themen behandelt werden sollen.
- Organisatorische Aspekte legen die Laufzeit, Zwischenbilanzen, die Art der Beteiligung von Mitarbeitenden und den Umfang der Finanzen - Beratung, Literatur, technische Ausstattung, Reisekosten, Fortbildungskosten und Kosten der Durchführung - fest.
- Bei umfangreichen OE-Prozessen? bedarf es regelmäßiger Reflexionen, damit das Vorgehen und die Zusammenarbeit überprüft und/oder modifiziert werden kann.
In der Regel kommt es dann zu einer informellen oder vertraglichen Vereinbarung, wobei Verbindlichkeiten günstig sind.
| 2.2 Koordinierungsgruppe | |
Um einen OE-Prozess? erfolgreich gestalten zu können, bedarf es einer Koordinierungsgruppe mit der Aufgabenstellung
- einer Systemveränderung(neue Einstellungen, veränderte Handlungsmuster, modifizierte Strukturen).
- Spannungen und Konflikte zwischen IST-Struktur? und OE/SOLL-Struktur? können auftreten.
- Lernformen sind zu kombinieren. In der hierarchischen Form sind die Regeln zu beachten. Eine neue Lernkultur betont die Beteiligung der Betroffenen und gleichbedeutend der Selbstorganisation.
- Auf der Funktionsebene bedarf es der Aufteilung verschiedener Funktionen, wie etwa der
- Koordinierungsfunktion - Abstimmung der Funktionen,
- Katalysatorenfunktion - Unterstützung der Funktionen,
- Vermittlungsfunktion - Abstimmung der Sichtweisen der Beteiligten und Leitung,
- Controllingfunktion - Einschaltung bei Abweichungen, Nachsteuerungen und Evaluierungs- und Erfolgskriterien sowie
- Reflexionsfunktion - Aufgreifen von Stimmungen und Diskussionen mit Einbau von genügenden Reflexionsschleifen.
- Für eine Akzeptanz bedarf es eines vertrauenswürdigen Führungsstils und einer Wertschätzung.
| 2.3 Lernförderliche Organisationskultur | |
Eine lernförderliche Organisationskultur, die kulturelle Grundwerte und Normen betrifft, weist auf eine zeitlich längere Veränderung hin und wirft die Frage auf, ob sich Organisationen unter massivem Veränderungsdruck auch die Zeit dazu nehmen (vgl. SCHEIN 2000; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 39).
Es empfiehlt sich, die Transparenz gegenüber Mitarbeitenden sicherzustellen.
- Eine Auftaktveranstaltung(Start-Workshop?)geht auf Hintergründe, Themenbereiche und Zielsetzungen ein.
- Zwischenbilanzen dokumentieren nach wichtigen Meilensteinen des OE-Prozesses? den Bezug bzw. die Transparenz zu Mitarbeitenden.
- Ebenso bedarf es regelmäßiger schriftlicher Informationen.
- Ein Abschlussforum präsentiert Ergebnisse und das Vorgehen einer Umsetzung und Verankerung. Dies stärkt die Organisationskultur.
- Schließlich ist eine Einbeziehung relevanter Umwelten von Vorteil, damit eine Unterstützung der Stakeholder gewährleistet bleibt.
| 2.4 OE-Ablauforganisation? | |
Der Ablauf des OE-Prozesses? bedarf einer Planung über die Aktivitäten, den Zeitraum und der Beteiligung (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 46-49).
Gefordert sind die
- Leitung,
- Vorbereitungsgruppe,
- Koordinierungsgruppe,
- Projektgruppen und
- Mitarbeitenden.
Eine gute Ablauforganisation sollte neue Sichtweisen ermöglichen, etwa durch heterogene Gruppenzusammensetzung. Reflexionsmöglichkeiten sollten vorhanden sein. Dadurch wird die Selbststeuerung beschleunigt, die Unterbrechung von Mustern erleichtert und die Gesamtentwicklung gefördert (vgl. KÖNIGSWIESER-EXNER? 2004, 49-50).
Neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten sollten geschaffen werden.
Bezeichnet wird von KÖNIGSWIESER-EXNER? (2004, 46-49) dieser Prozess als "Prozessarchitektur".
| 3 Prozessgestaltung | |
Im Folgenden geht es um die Gestaltung des OE-Prozesses? mit gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen, systemischen Prinzipien und einer Prozessbegleitung (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 47-92).
| 3.1 Gesellschaftliche Entwicklungstendenzen | |
Ausgehend von einem systemischen Kontextmodell ist die Veränderungs- bzw. Beratungssituation in einen gesellschaftlichen und organisationalen/ institutionelle Rahmen eingebunden (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 48-53). Dies hat zur Folge, dass aktuelle Rahmenbedingungen zu Strukturen, Kulturen und Abläufen modifiziert in Organisationen führen.
Zunächst geht es um gesellschaftliche und institutionelle Auswirkungen (vgl. der Erkenntnisstand der Politischen Bildung).
Stichwortartig sind dies gesellschaftliche bzw. ökonomische Einflüsse wie
- Umwelteinflüsse,
- eine Dienstleistungsgesellschaft,
- die Globalisierungstendenzen,
- intensive Kommunikation im Arbeitsalltag,
- Teamentwicklung in Kooperationsmodellen,
- Wissensintensität von/in Arbeitsprozessen und
- Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden sowie
- Betriebsgrößen als Wandel von Unternehmerzielen bzw. Prozessmodellen.
Zukunftsperspektiven/ Unternehmerstrategien beeinflussen wesentlich OE-Prozesse?. Zunehmende und zu stärkende Selbstverantwortung steht im Kontext mit dieser Entwicklung.
| 3.2 Systemische Prinzipien | |
"Systemisch" bedeutet eine bestimmte Denkweise, mit Komplexität umzugehen. Dazu gibt es eine Vielzahl von Varianten.
- Man denke nur an die allgemeine Systemtheorie, soziologische bzw. sozialwissenschaftliche Theorieansätze, den Konstruktivismus und die Chaos- und Selbstorganisationstheorie.
- Daher gibt es auch keine einheitliche systemische OE.
Elemente des systemischen OE-Prozesses? sind
- die Beteiligten,
- Komplexität der Situation,
- Abhängigkeiten der Einflussgrößen,
- Auslösen einer Dynamik,
- Wechsel von Ordnung und Unordnung,
- Erstellen einer Regel/ eines Musters,
- Auswertung von Ursachen,
- Mehrperspektivität - Perspektivenwechsel und
- Eigendynamik des Systems.
| 3.3 Prozessbegleitung | |
Es ergeben sich damit Konsequenzen für die Funktion und das Kompetenzprofil der OE-Beratung?, damit ein Veränderungsprozess möglich wird.
Kompetenz ist notwendig als
- Prozesskompetenz - Methodenkompetenz/ Methodenpool, Problemlösungskompetenz,
- Kommunikationskompetenz - Gesprächsführung, Orientierung an Selbstorganisation,
- Beratungskompetenz - Frageformen - Coaching, Supervision, Teamentwicklung, OE und
- Reflexionskompetenz
Sinnvoll erscheint in der Prozessbegleitung eine Zusammenarbeit von internen und externen Beratern, geht es doch um einen Ausgleich in der jeweiligen Rolle (Informiertheit vs. Distanz zur Organisation). Es bedarf einer Klärung des Verhältnisses, um die Vorteile der Zusammenarbeit nutzen zu können.
| 4 Startszenarien einer OE | |
Als Startszenarien stehen vier Settings zur Verfügung, das Kick-off-meeting, Workshop-Modelle?, die SOFT-Analyse? und Großgruppenverfahren (vgl. ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 93-165).
| 4.1 Kick-off-meeting | |
Die erste offizielle Sitzung (Kick-off-meeting) folgt, wenn Ziele und Wege zumindest grob festgelegt sind. In kleineren Institutionen kommt es in der Regel zu einer Arbeitsgruppe von 3-5 Personen. In dieser Startsitzung wird der gesetzte Rahmen und der Projektauftrag vorgestellt.
Themen und Funktionen sind etwa
- übergeordnete Ziele und Vorgangsweisen,
- Klärung der Aufgabenstellung,
- Rahmenbedingungen und Projektorganisation, Ressourcen, der Zeitrahmen, Rechte und Pflichten des Projektleiters,
- Kennenlernen der Projektmitglieder, des Teams und Erwartungen an die Beteiligten,
- Klärung der Rollen und
- des weiteren Vorgehens.
| 4.2 Workshop-Modelle? - SOFT-Analyse? - Großgruppenverfahren | |
Im Folgenden werden der Workshop, die SOFT-Analyse? und Großgruppen-Verfahren? behandelt.
| 4.2.1 Workshop - Modelle | |
Unter Workshop versteht man eine Gruppe von Mitarbeitenden außerhalb des Arbeitsalltages, die sich mit einer ausgewählten Thematik befassen und ein Ergebnis produzieren. LIPP-WILL? (2002) grenzen den Begriff vom Lehrgang und Seminar ab. Ein Ergebnis steht nicht von vorherein fest. Im Vordergrund stehen kreative Gruppen- und Teamarbeit.
Gründe für das Workshop-Modell? sind (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 96)
- Identifikation der Teilnehmenden mit Aufgaben, Zielen und Entscheidungen,
- Anerkennung und Selbstverwirklichung,
- unterschiedliche Sichtweisen und Ideen anderer,
- ein kooperativer Arbeitsstil und
- Alltagsnähe insbesondere im Spezialistentum.
LIPP-WILL? (2002) unterscheiden Problemlöse-, Konfliktlöse-, Konzeptions- und Entscheidungs-Workshops?.
Ein Workshop orientiert sich an vier Kernregeln.
- eine gemeinsame Arbeit zu einem definierten Ergebnis,
- die Ergebnisbearbeitung findet im Workshop statt,
- notwendig sind geeignete Techniken, Verfahren und Medien und
- die Teilnehmenden sind mit notwendigen Informationen, Fachwissen und Kompetenz ausgestattet.
Der Ablauf gliedert sich ähnlich dem systemischen Prozessmodell für komplexes Problemlösen (vgl. LIPP-WILL? 2002).
- Vorabkontakte,
- Einfädelphase,
- Informationsphase,
- Zielgewinnung,
- Ideensuche und Ordnung,
- Wertungsphase,
- Präsentation und Diskussion der Ergebnisse,
- Bewertung und Entscheidung sowie
- Aktionsplan/ Maßnahmenkatalog.
| 4.2.2 SOFT-Analyse? | |
Sie ist eine Analyse aus dem englischen Sprachraum zur Selbsteinschätzung von Einrichtungen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 100-102).
S-O-F-T? bedeutet
- satisfaction - Zufriedenstellendes - positiv
- opportunities - Gelegenheiten/ Chancen, Herausforderungen, Möglichkeiten - positiv
- faults - Fehler/ Störungen, Missstände, Probleme - negativ
- threats - Bedrohungen/ gefährliche Aspekte - negativ
Die vier Begriffe haben den Vorteil, positive und negative sowie gegenwärtige und zukünftige Dimensionen zu erfassen. Die Fülle unterschiedlicher Erfahrungen, Wahrnehmungen und Einschätzungen werden so systematisiert.
Notwendig ist eine
- Definition der Organisation und ihrer Bereiche,
- eine individuelle Bearbeitung der vier Fragedimensionen,
- eine Gewichtung der Ergebnisse (Stärken und Schwächen),
- Bearbeitung der Themen mit Verbesserungsvorschlägen und
- einen zeitlichen Rahmen von zwei bis vier Stunden einzuplanen.
| 4.2.3 Großgruppenverfahren/ GGV | |
Diese komplexen Startszenarien dienen einer Analyse einer Organisation (Institution, Netzwerk, Stadt, Region) (vgl. WEBER 2005; ausführlich SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 112-156).
- Entworfen werden in der Folge Visionen, Ziele und Maßnahmen.
- In diesem Verfahren werden die Teilnehmenden zu einem lebendigen Dialog über eine gemeinsame Sache angeregt. Eine Selbstorganisation wird betont.
Angesprochen wird im Kontext der Intention des Beitrages das World Cafe, die Zukunftswerkstatt und Zukunftskonferenz.
World Cafe - Themenvorgabe - Lernkonzept ohne Ergebnisdruck
- 20 - 1000 Teilnehmende
- Kleingruppenarbeit
- sich wiederholende Gruppenformierung mit Information über den Gesprächsverlauf in den vorherigen Runde
- Zusammenfassung der Ergebnisse im Plenum
Zukunftswerkstatt - Demokratisierung-Zukunftsentwürfe-Aktivierung? der Bürger
- 5-40 Teilnehmende
- Kritik-Phase/Beschwerden-Auswahl? der Kritikpunkte
- Phantasie-Phase/Visionen-Ideale-Wünsche-Hoffnungen?
- Realisierungsphase/konkrete Ideen-Umsetzungspläne-Aktionen-Projekte?
Zukunftskonferenz - Grundlagen für die Zukunft-gemeinsame Handlungsgrundlagen
- 30-60 Teilnehmende
- Rückblick auf die Vergangenheit
- Gegenwart/Prüfung des Umfeldes-Entwicklungen?, Ressourcen-Bewertung?
- Zukunft/Visionen-Ziele
- Konsens/Übereinstimmung in Zielen
- Maßnahmen/Projektgruppen-Umsetzung
| 5 Projektmanagement | |
Ausgehend von der Intention des Projektmanagements, Projekten kommt bei der Umsetzung von Veränderungsideen und ihrer Konkretisierung eine wesentliche Bedeutung zu, bedarf eines Instrumentariums(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2000; KRAUS-WESTERMANN? 2004; SCHELLE 2007; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 167-224).
In der Folge geht es um eine spezifische Organisationsform, den Problemlöseprozess und "Action Learning" als Variante von einem Projektmanagement mit der Betonung auf Selbstorganisationsprozesse.
| 5.1 Projektorganisation | |
Ein Projekt ist zeitlich begrenzt, intern und extern der Organisation initiiert und kontrolliert.
Kennzeichnend ist ein komplexes und innovatives Vorhaben mit unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitenden mit der Vorgabe festgelegter Leistungsziele (Qualität-Kosten-Termine?). Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind festgelegt, Information und Feed back sind transparent.
Merkmale sind
- komplexe, innovative und konkrete Aufgaben - und Zielsetzungen,
- zeitlich, personell und finanziell begrenzte Ressourcen,
- eine unterschiedlich besetzte Zusammensetzung des Projektteams,
- eine Organisationsstruktur mit einer Träger- bzw. Leitungsebene-Koordinierungsgruppe-Projektteam? und
- der Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation mit ergebnisorientierter Problemlösung und prozessorientiertem Lernen der Beteiligten.
Projekttypen können Analyse-, Konzeptions- und Realisierungs-Projekte? sein.
Aufgabe der Projektgruppe' ist
- die Präzisierung der Projektaufgabe,
- ihre Zielsetzung,
- die Entwicklung von Lösungsansätzen,
- Arbeitseinheiten auszudifferenzieren,
- Entscheidungen über Methoden bzw. Verfahren zu treffen,
- Erstellen von Arbeits-, Zeit- und Kostenplänen,
- Umsetzung von Handlungsstrategien und
- Controlling.
Projektarbeit umfasst selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse. Eine Arbeitsgruppe soll schon zu Beginn gemeinsame Regeln/Vereinbarungen zum Aufgabenbereich, zur Organisation und Kommunikation erstellen. So werden die Zusammenarbeit und Kommunikation erhöht und mögliche Konflikte entschärft.
Ein Mitglied der Projektgruppe sollte die Rolle des Projektkoordinators/ Sprechers übernehmen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 176). Dazu bedarf es genauer Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektgruppe (vgl. KRAUS-WESTERMANN? 2004, 182).
Diese umfassen die
- interne Koordination des Ablaufs (Einladungen, Moderation und Aufgabenverteilung),
- Teamentwicklung (Einhaltung der Regeln, vertrauensvolle Atmosphäre, Vermeidung von Konfliktsituationen, Lösungskompetenz),
- Informationsmanagement (Informationsbereitschaft/Sammlung von Informationen, Vertretung der Projektgruppe/etwa in der Koordinierungsgruppe, Dokumentation der Arbeit) und
- Controlling (Standortbestimmung des Projekts/Arbeits-, Zeit- und Kostenpläne).
| 5.2 Problemlöseprozess | |
Die folgenden Arbeitsschritte der Projektbearbeitung umfassen einzelne Phasen.
- Analyse der Ausgangssituation,
- Zielplanung/Zielklärung-Zielkonkretisierung,
- Strukturplanung/Lösungswege-Maßnahmen,
- Ablaufplanung/Zeit-Personal-Kosten,
- Controlling/Realisierung,
- Evaluation und
- Transfer/Dokumentation-Präsentation.
Von Interesse sind Personalentwicklungsgespräche.
Diese umfassen
- Förderungen von Führungsqualität/ Zielvereinbarungen alle 2 Jahre-Fortbildungen-Kooperationsmodelle?,
- Förderung des weiblichen Führungskräftenachwuchses,
- geschlechtergerechtes Verhalten und
- Karriereberatung.
- Nicht zu übersehen ist die Ermittlung des Fortbildungsbedarfs der Mitarbeitenden.
| 5.3 Action Learning als Unterstützung der Projektarbeit | |
Einen höheren Grad an Selbstorganisation umfasst das "Action Learning/AL" (vgl. DONNENBERG 1999, 44-87).
AL besteht aus
- der Bildung von Lernpartnerschaften von Projektkoordinatoren/Sprechern zur Selbstorganisation,,
- Voraussetzung ist Freiwilligkeit und Verbindlichkeit der Teilnahme,
- Verantwortung für ein Projekt und einen Lernprozess,
- Fähigkeit zu Reflexion und
- der Bereitschaft zu gegenseitigem Lernen.
Die Lernmethode bezieht sich als Erfahrungs- und Praxislernen auf den Kontext einer lernenden Organisation. In "Lernzirkeln" findet das Lernen selbst-initiiert und gesteuert statt (vgl. DONNENBERG 1999, 13). Als Schwierigkeit wird das Unvermögen von Führungskräften angesehen, über eigene Schwierigkeiten und Probleme zu sprechen, sich auf ungelöste Fragen einzulassen und mit Unsicherheiten umzugehen.
Ergebnisse werden in vier Aspekten gesehen (vgl. DONNENBERG 1999, 61).
- Entwicklung einer inhaltlichen Dimension,
- Erweiterung der Lernkultur im Kontext von Arbeit und Lernen,
- Erleben einer Dynamik in der AL-Gruppe? und
- Transfer von erworbenem Wissen in neuen Situationen.
| 6 Teamentwicklung/TE | |
Es geht um Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams. In der Folge werden Merkmale von Arbeitsgruppe und Teams, Ziele-Konzepte-Entwicklung?, das GRPI-Modell?, der Reteaming-Ansatz? und die Wirksamkeit von Teamentwicklung im Rahmen einer OE angesprochen (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 225-308).
| 6.1 Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams | |
Wesentlich zur Verbesserung und Unterstützung von Innovationen und Weiterentwicklungsinitiativen sind Arbeitsgruppen bzw. Teams. Zentral sind Fragen der Steigerung von Leistung und Arbeitszufriedenheit (vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995/2002).
Die folgenden Merkmale zeigen die Entwicklung (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 226-227).
- Leistungssteigerung wird wesentlich von den sozialen Beziehungen der Mitarbeitenden beeinflusst.
- Gruppendynamische Trainings erbringen in Selbsterfahrungs- und Feedbackprozessen soziale Fertigkeiten und Verhaltensänderungen.
- Projekte zur Humanisierung der Arbeitswelt sollen durch größere Handlungsspielräume und Partizipation am Arbeitsplatz eine stärkere Demokratisierung und gesellschaftliche Teilhabe fördern.
- Der Konkurrenz- und Innovationsdruck erfordert eine veränderte Betriebs- und Arbeitsorganisation. Eine Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen soll durch Teams und Arbeitsgruppen erreicht werden.
- Das Konzept der "lernenden Organisation" verlangt Teamlernen (vgl. SENGE 1998). Im Zentrum steht Selbstorganisation. Teamförmige Strukturen werden in Zukunft vermehrt für die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen notwendig sein (vgl. WIMMER 2006, 169-191).
Die Begrifflichkeit leidet unter Unklarheiten und verschiedensten Definitionsversuchen.
- Eine Gruppe kann durchaus ein Interaktionssystem von Personen mit einem verbindenden Wertesystem und Gruppengefühl sein (vgl. Selbsthilfegruppe, Bürgerinitiative, Arbeitsgruppe/Arbeitseinheit).
- Ein Team besitzt Gruppennormen, eine eigene Kommunikationsstruktur und Unterstützungssystem, einen gemeinsamen Problemlösungsprozess und institutionelle Rahmenbedingungen. Als soziale Einheit erhält es Ressourcen(vgl. JÜSTER 2006, 153-154, 165). Unterschieden werden Leitungsteams, strukturelle Teams, Produktionsteams, Projektteams, Qualitätszirkel und virtuelle Teams.
- Festgehalten werden muss die begrifflich unklaren Beschreibungsmerkmale und mitunter identische Verwendung von Gruppe und Team.
| 6.2 Ziele-Konzepte-Entwicklung? der TE | |
Allgemeine Ziele von TE bzw. Maßnahmen konzentrieren sich auf die Verbesserung von Arbeitsleistung, Persönlichkeitsentwicklung, Teamklima und Kooperation (vgl. BECKER-LANGOSCH? 1995, 331).
| 6.2.1 Ziele | |
Hauptziele für eine TE sind (vgl. SCHLIERSMANN-THIELE? 2009, 239)
- Festlegen von Grundlagen und Regeln für Gruppen und eine Koordinierung,
- Herstellen von Beziehungen zwischen Personen und Gruppen,
- Entwicklung von Strategien und Arbeitsweisen für eine TE,
- Impulse für soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie
- Befähigung des Teams zum Erkennen und Steuern gruppendynamischer Prozesse.
Für die Sichtweise des Autors ergibt die Frage nach den strategischen Zielen und der Methodik der Vorgehensweisen für die unterschiedlichen TE-Ansätze?.
| 6.2.2 Konzepte | |
Dazu sind die Konzepte der TE zu beachten. Die folgenden Ansätze bilden in der Praxis in der Regel einen Mix. Jeder Ansatz zielt auf einen vernachlässigten Aspekt und ist der Versuch einer Antwort auf eine Herausforderung in der Institution bzw. Gesellschaft (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XV -XVI; SCHLIERSMANN-THIEL? 2009, 242-264).
- Interpersonal-beziehungsorientierter Ansatz (Beziehungsansatz) - soziale Kompetenzen-Selbsterfahrung-gruppendynamisches? Training-offene Kommunikation-Vertrauensbildung?
- Ziel- und aufgabenorientierter Ansatz (Zielsetzungsansatz) - Vereinbarungsprozesse-Partizipation? der Mitarbeitenden-Klarheit? der Regeln/Normen
- Rollenbasierter Ansatz (Rollenklärungsansatz) - Verständnis für unterschiedliche Rollen-Zuständigkeiten-Reduktion? von Kooperationsmängeln
- Prozess- und problemlöseorientierter Ansatz (Problemlöseansatz) - Leistungsverbesserung durch neue kollektive Arbeitsprozesse (Ressourcennutzung, IT-Einsatz?)
- Erlebnisorientierter Ansatz - Erwerb von Kompetenzen/Schlüsselqualifikationen-Transfer im Berufsalltag-Reflexion?
| 6.2.3 Team-Entwicklung? | |
Phasen der Entwicklung eines Team sind prozessual zu verstehen. Teams brauchen Zeit, abhängig von der Größe, der Interaktionsdichte, dem Aufgabentypus und dem Organisationskontext (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 264).
Idealtypisch erweist sich das folgende Modell.
Orientierungsphase - forming
höflicher Umgangston-"small talk"
Suche nach Sicherheit und Orientierung
Statusbewusstsein
Anfangsbegeisterung
- - -
Kennenlernen
Besprechung von Wünschen und Skepsis
Rahmenbedingungen-Ziele?
Rollenklärung
Anbieten von Orientierung
Konfliktphase - storming
Koalitionen-Clicqenbildung?
Zweifel an Sinn und Ziel
mühsame Diskussionen
Rückzug Einzelner
unklare Entscheidungsstrukturen
Schuldzuweisungen-Personalisierung? von Konflikten
Methodendiskussion
- - -
Transparenz von Konflikten
aktiv zuhören-nachfragen
Ruhe bewahren
Transparenz unterschiedlicher Sichtweisen
Konfliktverhalten reflektieren
Hilfen und Tipps zur Konfliktbearbeitung
Organisationsphase/Produktion - norming
Vereinbarungen - Absprachen
Entwicklung von Regeln
Einübung von Verhaltensmustern
Reflexion der eigenen Situation
Wir-Gefühl?
- - -
Verabredung neuer Aufgaben
Vereinbarung von Regeln
Verantwortung des Teams
Fördern des Lernprozesses
Teangefühl
Controlling
Integrationsphase/Arbeit - performing
Effizienz des Teams
Entwicklung einer Autonomie
Selbstorganisation von Arbeit
Kreativität-Flexibilität?
vertrauensvolle Zusammenarbeit
- - -
Monitoring
Arbeitsoptimierung
Zielorientierung
Gesamtpräsentation
Gestaltung des Projektabschlusses
Würdigung
Abschlussreflexion
| 6.3 GPRI-Modell? | |
Das Modell gilt als eine interessante Kombination von mehreren TE-Ansätzen?.
- In einem ersten Schritt werden die Ziele (Goals) geklärt.
- Es folgen klare Definitionen der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse (Processes), Definitionen von Rollen und Verantwortlichkeiten (Roles and Responsibilities) und Kommunikations- und sozialen Interaktionsprozessen (Interpersonal Relationship) (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 270-271).
Leitfragen zu den vier Gestaltungsebenen (GPRI) bilden
- Ziele - Was soll das Team erreichen?
- Prozesse und Standardkommunikation - Wie arbeitet das Team?
- Rollen und Verantwortung - Wer übernimmt welche Rollen und Verantwortung?
- Regeln und Umgangsformen - Wie geht das Team miteinander um?
| 6.4 Reteaming-Ansatz? | |
Als neue Richtung von TE bezeichnet der Ansatz von GEISBAUER(2004)die Arbeit mit Teams zur Funktionsverbesserung von neuen und reorganisierten Arbeitsgruppen in Institutionen, in denen wesentliche organisatorische Veränderungen stattgefunden haben(vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 274-276).
Reteaming (Teamneubildung)konzipiert systemisch lösungsorientierte Familientherapie und klassische systemische Organisationsberatung.
- Die Kooperation zwischen den Mitgliedern soll verbessert und Problemlösen verbessert werden, wobei das Interesse zentral der Zukunfts- und Lösungsorientierung mit allen Ressourcen gilt (vgl. GEISBAUER 2004, 18).
- Es bedarf einer gemeinsamen Ausrichtung auf die Zukunft mit einer lösungsorientierten Entwicklungsdynamik (vgl. GEISBAUER 2004, 25).
- Mit dem Verzicht auf eine Problemanalyse gibt es eine Förderung von Veränderungsaktivitäten und verbesserter Kommunikation.
- Einzelcoaching kann in diesem Kontext gut verwendet werden.
- Die folgenden vier Phasen veranschaulichen den Ansatz (vgl. GEISBAUER 2004, 21-22).
- Phase Ziele setzen - Planung von Veränderungen-Wunsch? der Mitglieder nach neuen Situationen ohne Beschreibung von Problemen
- Phase Ermöglichen - Identifikation des Teams in seinen Stärken-Ressourceneinsatz?
- Phase Beitragen - persönliche Beiträge zur Zielerreichung/Dokumentation
- Phase Positive Verstärkung - Reflexion und positive Verstärkung der Beiträge-Stärkung? durch Rückkoppelung der Selbstorganisationsprozesse
| 6.5 Wirksamkeit von TE | |
Im Folgenden geht es um die unterschiedliche Einschätzung von Führungskräften und Wissenschaftlern über Erfolg und Wirksamkeit von TE-Maßnahmen? und Teamarbeit.
| 6.5.1 Perspektive der Führungskräfte | |
Zitiert wird eine Befragung der Akademie für Führungskräfte Bad Harzburg (2002)von 376 Führungskräften aus allen Bereichen deutscher Unternehmen zur Teamarbeit (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 299-300). Befragungsthemen sind die Verbreitung der Teamarbeit im Unternehmen, das Verständnis von einem guten Team, Vorteile und Risiken sowie die eigene Rollenzuschreibung innerhalb des Teams.
- 68 Prozent der Befragten nützen zwischen 25 und 50 Prozent ihrer Arbeitszeit für Teamarbeit.
- 97 Prozent arbeiten gerne oder sehr gerne im Team.
- Weniger Akzeptanz findet die virtuelle Teamarbeit mit eMail und Telefon (44 Prozent).
- Erfolgsfaktoren bilden mit 97 Prozent Vertrauen und Kooperation, gefolgt von klarer Aufgabenkoordination und ständigem Informationsfluss. Wichtig ist offene Gesprächs- und Streitkultur.
- Im Mittelpunkt stehen messbare Ziele, Lernprozesse und sich selbst einbringen sind dagegen weniger interessant (weniger als ein Viertel der Befragten).
- 83 Prozent wollen fachliche Begleitung durch spezielle TE-Trainings?, 34 Prozent haben allein ein Teamtraining besucht und nur 13 Prozent gemeinsam mit ihrem Team.
| 6.5.2 Perspektive der TE aus soziokultureller Sicht | |
Zwei gegensätzliche Tendenzen prägen die Einschätzung von TE und Team-Lernen?.
- Zum einen sieht die positive bis idealisierte Einschätzung TE und Lernprozesse als Weg zur Effektivität und zu Spitzenleistungen (vgl. KATZENBACH 1998).
- Dagegen steht die negative und kritische Einschätzung, wonach Teamarbeit nur begrenzt möglich ist, beruflich intensive Beziehungen nicht mehr funktional bestehen, man von einer "Maske der Kooperation" auszugehen hat.
Beispiel dafür gibt es angesichts des ökonomischen Drucks, dem Diktat der Effektivität und dem Verkümmern von Diskussionen und Entscheidungsprozessen. Zudem wird auf eine Vernachlässigung hervorragender Einzelleistungen hingewiesen, die im "Teamsumpf" verschwänden (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 300-301).
| 6.5.3 TE aus der Forschungsperspektive | |
Zu unterscheiden sind die Merkmale der Maßnahmengestaltung und der Kontextbedingungen im Bereich einer Personalentwicklung (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXI-XXII?).
- Wirksamkeitsstudien haben vorwiegend positive Ergebnisse (vgl. STUMPF-THOMAS? 2003, XXIII).
- Widersprüchlich sind Ergebnisse auf der Verhaltens- und Ergebnisebene. Man muss in diesem Kontext beachten, dass die Leistung einer Gruppe von vielen Faktoren abhängt, die nicht der Kontrolle der Gruppe unterliegen.
- Ausführlich wird von SCHIERSMANN-THIEL? (2009, 302-303) auf Folgerungen eingegangen.
| 7 Prozessmanagement - Ablaufprozesse | |
Statt der Ausrichtung von Organisationen tritt die Orientierung an institutionellen Abläufen. Es geht um die Vermeidung von Doppelarbeit, Optimierung an Schnittstellen, Identifikation der Mitarbeitenden und Stärkung des Wir-Gefühls?.
Im Folgenden geht es um die Begründung der Gestaltung von Prozessen, die unterschiedlichen Möglichkeiten der Darstellung, ein typisches OE-Projekt? und Schnittstellen einer Prozessorientierung zum Qualitätsmanagement (vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 309-342).
| 7.1 Gestaltung von Prozessen | |
Komplexe Tätigkeiten müssen organisiert werden. Gebildet werden Organisationseinheiten mit dem Ziel einer Aufbauorganisation und Arbeitsteilung. Diese Zergliederung ("Taylorismus") kann die Produktion wesentlich steigern (vgl. die Fließbandarbeit/Henry Ford). Seither sind Unternehmen funktionsorientiert ausgerichtet.
Damit wird eine Spezialisierung ermöglicht. Allerdings verläuft die Produktherstellung oder Dienstleistung mitunter quer zur Organisationsstruktur.
ALLWEYER (2005, 8-9) weist auf diesen Prozess hin, beispielhaft mit
- der Beratung des Kunden/Klienten,
- Auftragsannahme,
- Kreditwürdigkeit/Finanzierung,
- Machbarkeit des Auftrages,
- Terminisierung des Auftrages,
- Bestätigung des Kunden/Klienten,
- Einlauf der Rohstoffe und Fertigung der Ware,
- Versand der Ware und
- Rechnung bzw. Zahlungseingang.
Für den Bereich etwa von Weiterbildung erweist es sich, dass
- Fragen mehrere Beteiligte betreffen,
- damit ein Abstimmungsaufwand entsteht,
- die Bearbeitung länger dauern kann,
- der unmittelbare Bezug zur Klientel geringer ist und
- eine Mehrfacherfassung von Informationen notwendig wird.
- Beachtet werden müssen gesetzliche Bestimmungen, Normierungen und Anforderungen des Qualitätsmanagements.
Aus dieser Darstellung erkennt man die Forderung nach einer Überwindung tayloristischer Organisation. Ziel sind schlanke Prozesse. Es bedarf flacher Organisationsstrukturen mit wenig Hierarchiestufen.
| 7.2 Darstellung von Prozessen | |
In einem Prozess kommt es zu einer zeitlich-logischen Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen/institutionellen Aufgabe, wobei eine Leistung erbracht wird (vgl. die Definition von ALLWEYER[2005, 47]).
- Nach FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? (2005, 12) geht es bei einem Prozess um eine Kette zusammenhängender Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen schaffen.
- Prozesse können personenübergreifend, abteilungsübergreifend oder unternehmensübergreifend sein.
- Es geht um Wechselbeziehungen bzw. Wechselwirkungen in Tätigkeiten, bei denen Eingaben/Inputs - Arbeitsleistung, Geräte/Maschinen, Energie, Werkstoffe, Informationen - in Ergebnisse/Outputs - Produkte, Dienstleistungen, Kundenbezug - verwandelt werden (vgl. ALLWEYER 2005, 60).
- Kriterien einzelner Prozesse sind (vgl. ALLWEYER 2005, 65)
- der Strukturierungsgrad,
- die Wissens- und Datenintensität,
- Wiederholungsfrequenz,
- der Umfang und die Dauer sowie
- der Typus als Routine- oder Ausnahmeprozess.
| 7.3 Aspekte eines Prozesses | |
Aspekte eines Prozesses sind der (vgl. FELDBRÜGGE/BRECHT-HADRASCHEK? 2005, 26)
- Steuerungsaspekt - wann und warum wird etwas getan?
- Organisationsaspekt - wer erlegt und wo welche Tätigkeit?
- Informationsaspekt - welche Informationen werden weitergegeben?
- Kontrollaspekt - erreicht der Prozess sein Ziel?
- Sicherheitsaspekt - wer das was?
| 7.4 Prozessmanagement als OE-Prozess? | |
In der Regel erfolgt die Analyse und die Optimierung von Abläufen als ein OE-Projekt?. Prozessmanagement bezweckt dabei die Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Prozesse einer Organisation/Institution (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 334).
Prozessmanagement lässt sich in Phasen darstellen (vgl. ALLWEYER 2005, 40).
- Strategie/Vorgangsweise - Geschäftsfelder, Produkte/Dienstleistungen, Märkte, Ziele, Erfolgsfaktoren, Kernkompetenzen, Unternehmensstruktur, Partnerschaften/Verbund-Netzwerke
- Prozesse - Teilprozesse, Leistungen, Aktivitäten, Reihenfolgen/Prioritäten, Materialflüsse, Informationsflüsse, Organisationseinheiten
- Ressourcen - Mitarbeitende/Qualifikation-Erfahrungen-Motivation, Betriebsmittel/Einrichtungen-Räumlichkeiten-Hilfsmittel, Wissen/Publikationen-Netzwerkarbeit-Zertifizierungen-Diplome, Informationssysteme/Funktionen-Netzwerke-Datenstrukturen-Benutzerrechte
| 7.5 Prozessmanagement und Qualitätsmanagement | |
Mit den Zielen des Prozessmanagements - Effektivität, Effizienz/Steigerung der Qualität - kommt es zu einer großen Nähe zu den Ansätzen eines Qualitätsmanagements.
Elemente eines Qualitätskonzepts sind
- Prozesse einer Organisation/Institution zu identifizieren,
- Prozesse zu dokumentieren und
- zu optimieren.
Bei den Strategien eines Qualitätsmanagmentsystems handelt es sich auch um einen OE-Prozess?.
| 8 Wissensorganisation - Kompetenzbasis | |
Im Folgenden geht es um die Bedeutung von Wissen und Kompetenzen, die Unterscheidung Daten-Information-Wissen?(implizites und explizites Wissen)-Kompetenzen und Wissens- und Kompetenzmanagement als Prozess. Phasen der Implementierung von Wissensmanagement sind zu benennen, die eine Optimierung in einer Organisation/Institution zu beachten sind.
| 8.1. Bedeutung von Wissen und Kompetenzen | |
Die weltweite Vernetzung hat zur enormen Vermehrung von Informationen geführt, die zu einer massiven Verkürzung der Halbwertzeiten von Wissen führt. "In den nächsten zehn Jahren muss die Menschheit mehr Wissen verarbeiten als in den letzten 2500 Jahren zusammen" (SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 343).
Organisationen/Institutionen müssen zukunftsfähig sein und daher dem Wissen genauso viel Bedeutung wie den beiden Faktoren Arbeit und Kapital widmen.
Herausforderungen ergeben sich aus der vermehrten Bedeutung von Wissen und Informationen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 344-345).
- Die Globalisierung der Märkte verschärft den Wettbewerb und erfordert entscheidendes Wissen.
- Die Verkürzung der Produktionslebenszyklen erfordert ständig neue Produkte und Dienstleistungen.
- Märkte erfordern Spezialisierungen und machen Abhängigkeiten von Aktualität.
- Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen entscheidet über Unternehmenserfolg.
- Wissensarbeit erweist ich als entscheidender Faktor für intelligente Produkte und Dienstleistungen (vgl. WILLKE 2001, 3).
- Teamarbeit und Projekte weisen auf die Bedeutung von Wissensarbeit. Wissensverteilung in solchen Gruppen besitzt einen wesentlichen Stellenwert,
- Kundenorientierte Leistungen erfordern einen hohen Wissensstand. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind essentieller Bestandteil in einer zeitgemäßen Personalentwicklung (vgl. die Bedeutung für Mitarbeitende und Führungskräfte; Institutionen als "lernende Organisation"; ROEHL 2002, 73-74).
| 8.2 Daten-Informationen-Wissen-Kompetenzen? | |
Bei der Komplexität der Erzeugung neuen Wissens geht es um eine Differenzierung der Begriffe von Daten, Informationen und Wissen sowie um den Aufbau von Wissensbeständen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 346-350).
- Daten werden durch Kodierung von Zeichen - Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen - mittels Beobachtung erzeugt und konstruiert. In Form von Zahlen, Sprache/Texten und Bildern wer den sie ausgedrückt. In Organisationen/Institutionen stehen sie allgemein im Überfluss zur Verfügung. Fehlende Daten können zum Problem werden.
- Informationen werden durch Daten in bestimmten Kontexten gebildet. Informationen werden nur subjektiv relevant und verwertbar. Sie werden auswählbar und so von Bedeutung(systemrelativ). Ihr Austausch zwischen verschiedenen Systemen ist mitunter schwierig, es sei denn die Akteure/Systeme ihre Relevanzkriterien abstimmen (vgl. WILLKE 2004, 32). Eine Selektion von Informationen ist bei der Fülle von Daten notwendig und aufwändig. Wissensmanagement benötigt daher ein praktikables System des Informationsmanagements, das nutzbar ist (vgl. WILLKE 2004, 32).
- Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die für Organisationen/Institutionen nutzbar und verwertbar sind. Dies ergibt eine Handlungsdimension. In einer gemeinsamen Praxis ("community of practice") kommt es zu einem Wissenstransfer. In der Praxis ist eine Unterscheidung, besonders bei Informationen und Wissen, nicht immer möglich. Mitunter wird das Verhältnis Daten-Informationen-Wissen? als Kontinuum gesehen.
- Kompetenzen bzw. der Kompetenzbegriff hängen mit dem Konzept des lebensbegleitenden Lernens der EU zusammen. Es ist in diesem Zusammenhang schwierig, den zukünftigen Bedarf an Kenntnissen und Fähigkeiten genau zu identifizieren.
- Der Kompetenzbegriff zielt auf Dispositionen, die zum Handeln befähigen (vgl. Handeln als Summe von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbeständen und Erfahrungen zur Bewältigung beruflicher Aufgaben und eigenständigem Vorgehen mit Beurteilung von Fehleinschätzungen).
- Für den Kompetenzbegriff ist die Aus-, Fort- und Weiterbildung einer Person uninteressant, vielmehr geht es um die Anwendung bei der Lösung neuer Probleme.
- Kompetenzen beinhalten kognitive, affektive, motivationale, volitionale und soziale Voraussetzungen (vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1996, 35).
- Der Kompetenzbegriff versteht sich als Selbstorganisationsfähigkeit, als Selbstorganisation beruflichen Handelns (vgl. ERPENBECK-HEYSE? 1999, 130).
- Grundlage für einen Kompetenzerwerb ist der Aufbau von Wissen. Dies beinhaltet das aktive Vorwissen, Identifizieren und Erkennen wissensrelevanter Phänomene in der eigenen Lebens- und Arbeitswelt. Bewertungsmaßstäbe begründen spezifische Gegebenheiten, Reflexion und die Bilanz eigener Erfahrungen.
| 8.3 Wissens- und Kompetenzmanagement als Prozess | |
Im Folgenden geht es um den Prozess des Wissensmanagement als Prozess mit Feedback zu konzipieren. WILLKE (2004, 81) spricht von Wissensmanagement als Geschäftsprozess. Als Projekt (Projektmanagement) soll es den Gegebenheiten der Organisation/Institution angepasst werden.
Als phasenorientierter Prozess mit wiederkehrendem Ablauf wird Wissensmanagement betrieben.
- Kontrakt - Bekanntgabe durch Leitung
- Wissensziele - normative-strategische-operative Ziele
- Wissensidentifikation - Fach- und Prozesswissen-Bildungsbedarfanalyse?
- Wissenserwerb - Projekte/Kurse-Lehrgänge-Fachbücher-Erkundungen/Praktika-Hospitationen
- Wissensverteilung - interne Weitergabe-Netzwerke-Incentives-Best? Practice Sharing
- Wissensnutzung - Datenbanken-Dokumentationsmanagement-Incentives-Aktualität-Qualitätsmanagement-Expertennutzung/Austausch-Kooperationen?
- Evaluation-Transfer?
Wissensmanagement kann durch Aktivierung der Mitarbeitenden in Gang gesetzt werden.
- Kernkompetenzen definieren und aktualisieren
- Kompetenzprofile aktualisieren
- Mitarbeitergespräche berücksichtigen Kompetenzentwicklung
- Fort- und Weiterbildung haben hohe Priorität
- Unterstützung informellen Lernens (Coaching, Mentoren, Berater)
- Umsetzung individueller Fort- und Weiterbildung im Kontext mit Anwendung
- Unterstützung von Kompetenzentwicklung durch Anreizsysteme
| 9 Leitungskräfte in der OE | |
In der OE ist der Einbezug von Leitungs- bzw. Führungskräften notwendig.
Im Folgenden wird auf ihre Bedeutung, das organisationsbezogene Coaching, die "Balanced Scorecard" - ausgewogene Punktekarte durch ein Gleichgewicht zwischen Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive - und die Grenzen der OE durch Leitungskräfte näher eingegangen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 391-420).
| 9.1 Bedeutung der Leitungskräfte | |
ULRICH-PROBST? (1991)vertraten schon vor der Jahrtausendwende die Einbeziehung der Leitungskräfte in einem OE-Prozess?.
WIMMER (2004, 6-39) und SCHIERSMANN-THIEL? (2009, 393)weisen auf die Einschätzung hin, dass der Erfolg einer Veränderungsstrategie in der OE
- vom Einbezug der leitenden Hierarchieebenen,
- ihrer aktiven Beteilung und permanenten Unterstützung abhängt.
- Das betrifft etwa die Durchführung von GGV, die Umsetzung von Projekt- und Prozessmanagement, Strategien des Wissens- bzw. Kompetenzmanagements oder die Qualitätsentwicklung.
- Mit der Einbindung von Leitungskräften verringert sich die Gefahr eines Widerstandes.
Für Leitungskräfte mit einer besonderen Verantwortung in OE ist häufig eine begleitende Beratung in Form von Coaching ihres Führungsverhaltens sinnvoll (vgl. BAUMGARTNER-HÄFELE-SCHWARZ-SOHM? 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 395).
Coaching wird allgemein als ein interaktiver und personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, zeitlich begrenzt, freiwillig und gegenseitig akzepzierender Basis, mit beruflichen und privaten Inhalten verstanden (vgl. RAUEN 2000/2007).
Gründe für ein Coaching sind
- persönlichkeitsbedingte Krisen,
- Wünsche nach eigener Weiterentwicklung und
- organisationsstrukturell bedingte Herausforderungen.
- Interkulturelles Coaching gehört in Verbindung zu kulturübergreifender Kooperation - als Hilfsmittel zu Interkulturelle Kompetenz - in die O
Coaching mit Leitungskräften findet in unterschiedlichen Settings statt - als Einzelcoaching, im Rahmen eines Führungskräftetrainings, als kollegiales Coaching mit Akteuren unterschiedlicher Organisationen und als Coaching in OE mit der Leitungsriege einer Organisation/Institutio
Coaching als Bestandteil eines OE-Prozesses? findet als Beratungsinstrument im Kontext mit OE und Personalentwicklung (vgl. LOOSS 1992, 170-175) und/oder als Ergänzung bzw. Alternative zur OE statt (vgl. SCHREYÖGG 2000, 274-281).
| 9.3 Balanced Scorecard/BSC | |
Bei der Planung von Änderungen und Steuerungen von Veränderungsprozessen spielt BSC eine wesentliche Rolle.
Die BSC - ausgewogene Punktetafel/Berichts- bzw. Auswertungsbogen - als Konzept einer Weiterentwicklung von Organisationen/Institutionen ist ein mehrdimensionales Managementkonzept, das den Führungsprozess durch eine Balance zwischen Finanz- Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive unterstützt (vgl. FRIEDAG-SCHMIDT? 2001; KAPLAN-NORTON? 2001; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 406-420).
Die Leitungskräfte tragen damit eine besondere Verantwortung. Die Leitungsebene entwickelt eine Vision für die Zukunft der Organisation und setzt die Strategie durch die sog. "Strategy Map" und Balanced Scorecard um. Das Konzept steht in den verschiedenen Organisationseinheiten im Sinne einer lernenden Organisation (Übersetzung der Vision > Kommunikation > Planung > Lernen/Feedback?).
Die Einführung eines strategischen OE- bzw. Change Management-Prozesses? mit Hilfe einer BSC bedeutet
- Offenheit und Vertrauen zu schaffen,
- Kommunikation,
- ein Feedback-System? zu bilden und
- Führungs-, Team- und OE zu betreiben zu können.
- In der Folge werden die unterschiedlichen Ebenen der Adressaten - Organisation, Gruppe und Individuum - mit in den Prozess gebracht.
- Die Beratung schafft einen stabilen Rahmen und ermöglicht eine Kultur der Partizipation.
KAPLAN-NORTON? (2001) entwickelten systematisch die BSC und und führten betriebswirtschaftlich-ökonomische Messgrößen für eine Unternehmenssteuerung ein.
- Wesentlich ist eine Vision (Zukunftsorientierung) und zentrale Strategie.
- Vier unterschiedliche Perspektiven für eine Leistungsverbesserung sind zu benennen: die Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess- und Mitarbeiterperspektive.
Die Balance bei der BSC ist damit eine mehrfache (vgl. Finanzperspektive, Kunden-Mitarbeiter?, interne Sicht des Unternehmens, Zukunft/Kennzahlen-Leistungsgröße).
Als Vorteile der BSC gelten
- der Versuch einer Gesamtbetrachtung und Ausrichtung des Unternehmens mit einer Vereinfachung der Komplexität durch vier Perspektiven und eine Zukunftsorientierung,
- eine höhere Transparenz im Unternehmen und die Umsetzung in Aktionen mit einem Kontrollsystem,
- eine Strukturierung der Umsetzung durch eine Strategy Map mit Messwertfestlegungen, der Einbeziehung der Organisationseinheiten und Kommunikation auf unterschiedlichen Ebenen sowie
- die Anschlussfähigkeit an andere Managementkonzepte und Veränderungsstrategien, womit eine Integration von OE-Strategien? durch Leitungskräfte gegeben ist.
Als Risiken von BSC gelten
- ein hoher zeitlicher und finanzieller Aufwand,
- eine kognitive Belastung der Prozess-Teilnehmenden?,
- BSC ist kein Instrument zur Entwicklung von Visionen bzw . Strategien oder Konfliktlösungen,
- eine Dominanz eines linearen Ursachen-Wirkungsverständnisses?, damit keine systemische Auffassung von Wechselwirkungen,
- ein möglicher Verlust intrinsischer Motivation bei Mitarbeitenden durch einen Top-down-Prozess? und
- BSC kann als Zwang und Kontrollsystem statt Kommunikations-, Informations- und Lernsystem aufgefasst werden.
Im Folgenden geht es um die Bedeutung von Konflikten und den Widerstand gegen Veränderungen, Ebenen und Stufen von Konflikten und Methoden der Konfliktbearbeitung (vgl. GLASL 1994/1998; PÜHL 2003; BERKEL 2005; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 421-445).
| 10.1 Bedeutung von Konflikten in Veränderungsprozessen | |
Veränderungsprozesse erzeugen Verunsicherung und Ungewissheit. Festhalten an Bekanntem und der Reiz des Neuen ergeben ein Spannungsverhältnis. Aus diesem Grund sind Konflikte und Widerstände unvermeidlich. Erst in den neunziger Jahren hat sich diese Einsicht in der OE durchgesetzt.
- Die entsprechende Fachliteratur hat hier ihren Beginn (vgl. GLASL 1994/1998, PÜHL 2003, BERKEL 2005).
- Einzel- und Team-Coaching? gelten je nach Konfliktsituation als Methode.
- Im letzten Jahrzehnt hat sich die Konflikt-Moderation? und die kaum unterscheidbare Konflikt-Mediation? durchgesetzt (vgl. REDLICH 2004).
- Inzwischen werden Konflikte und Konfliktfähigkeit als Chance für Innovationen gesehen (vgl. REDLICH 2004, 13).
- Die Erfahrungen der Konfliktbewältigung gelten als Dimension einer Herausbildung einer Streitkultur.
| 10.2 Ebenen und Stufen von Konflikten | |
Konflikte sind vorhanden, wenn über Meinungsverschiedenheiten hinaus eine Klientel/Parteien/Gruppen oder Einzelgegner die Beziehung als emotional belastend empfinden und/oder die Handlungsebene beeinträchtigt sehen. Wesentlich spielen die Inhaltsebene, der Beziehungsaspekt und das Verhalten eine Rolle (vgl. GRAWE 2000).
Der Begriff "Konflikt" umfasst die Beeinflussung der Beteiligten und das Geschehen, "Widerstand" bezieht sich eher auf die gegnerische Partei/Person (vgl. einseitige Opposition).
Mit dem Versuch einer Klassifikation von Konfliktarten und Konfliktursachen kommt es zur Konfliktdiagnose (vgl. GLASL 1994/1998, BERKEL 2005).
| 10.2.1 Konfliktursachen | |
Konfliktursachen (vgl. SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 423)
Sachebene
gegensätzliche Ziele und Interessen - Zielkonflikt
unterschiedliche Informationen und deren Verarbeitung - Beurteilungskonflikt
unterschiedliche Methoden und Zielerreichungen - Beurteilungskonflikt
Diskrepanz zwischen verfügbaren Mitteln und Ansprüchen - Verteilungskonflikt
Psycho-soziale Ebene
unterschiedliche Werte - Wertkonflikt
Antipathie-Misstrauen-Vorurteile-Etikettierungen? - Beziehungskonflikt
| 10.2.2 Widerstände | |
Externe Widerstände
Projekt-Verhinderung? - Abwertung, Doppelarbeiten
Organisation erhöht Arbeitsdruck
Personalpolitik - Fluktuation der Projektmitglieder
Defensiv-Strategie? der Linie und Hierarchie
Misstrauen von außen - Verdächtigungen
Interne Widerstände
Projekt als Nebenjob
Überidentifikation
Orientierungslosigkeit
Beratung als Alibi
Reflexionsdefizite
| 10.2.3 Konflikteskalation | |
9 Stufen der Konflikteskalation (vgl. GLASL 1998, 130, 94-96)
Verhärtung - Standpunkte prallen aufeinander
Debatte-Polemik? - verbale Auseinandersetzungen und Konfrontationen
Taten statt Worte - Provokation der Gegenseite durch vollendete Taten
Koalitionen - Hineinziehen von Personen zur Bildung von Koalitionen
Gesichtsverlust - Sichtweise nur eigener Standpunkte, Kränkungen und Beleidigungen
Drohstrategien - Androhen von Sanktionen, Spiel mit Angstgefühlen
begrenzte Vernichtungsschläge - Umsetzen von Drohungen in Taten, List und Lüge
Zersplitterung - Angriffe zur Vernichtung des Gegners
Gemeinsam in den Abgrund - totale Konfrontation, Vernichtung des Gegners mit Risiko der Selbstvernichtung
| 10.3 Methoden der Konfliktbearbeitung | |
Zwei Konzepte werden vorgestellt, die den Ablauf des Prozesses einer Konfliktbearbeitung ansehen. Es geht um die Konflikt-Moderation? und die Mediation (vgl. REDLICH 2004; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 437-445).
| 10.3.1 Konfliktmoderation | |
Als demokratische Gestaltung von Sitzungen gehört die Moderationstechnik zu den weit verbreiteten Methoden in Konfliktsituationen (vgl. REDLICH 2004).
Die Vorteile liegen darin, dass
- die Konfliktpartner gleichberechtigt in Kommunikation und Problemlösung beteiligt sind,
- die emotionale Situation berücksichtigt wird,
- kooperatives Problemlösen in Organisationen/Institutionen weiterentwickelt wird und
- die Rolle der Moderation und der Gesprächsverlauf transparent sind.
Der Ablauf der Moderation bildet einen phasenorientierten Lösungsprozess mit Konfliktthema > Gemeinsamkeiten/Unterschiede > Lösungswege/Maßnahmen > Planung der Umsetzung > Feedback > Transfer/Evaluation (vgl. SCHIERSMANN-THIELE? 2009, 440-443).
| 10.3.2 Mediation | |
Mediation (Vermittlung) durch einen unparteiischen Dritten beruht auf dem "Harvard-Konzept?" als Strategie eines prinzipiengeleiteten Verhandelns (vgl. FISHER-URY-PATTON? 2009; SCHIERSMANN-THIEL? 2009, 443-445).
Als ursprünglich eine Methode außergerichtlicher Regulierung von Streitigkeiten in Familien- und Scheidungsangelegenheiten wird die Methode der Mediation im deutschsprachigen Raum vermehrt auch in Organisationen/Institutionen verwendet.
Das Konfliktpotential wächst, weil neuere Organisationsformen als Gegenteil hierarchischer Defizite - man denke an Projektvorhaben/-management, Netzwerke und Dezentralisierungsformen - mit vermehrten Entscheidungsmöglichkeiten und Schnittstellenabstimmungen einhergehen (vgl. FALK-HEINTEL-KRAINZ? 2005, 9-10).
Die Einführung eines integrierten Konfliktmanagementsystems verbessert die Vernetzung der Beteiligten und verhindert Spannungen. Ausführliche Vorgespräche("Pre-Mediation?") können die Konfliktparteien zu einer Bereitschaft nach einer gemeinsamen Lösung erleichtern (vgl. PÜHL 2003).
Ähnlich der Konfliktmoderation gibt es 5 Phasen des Mediationsverfahrens (vgl. PÜHl 2003, 13).
- Kontaktaufnahme der Beteiligten mit dem Mediator,
- Herausarbeiten der Streitpunkte,
- Klärung der Interessen,
- Erarbeitung von Optionen und
- Abschluss einer Vereinbarung.
| 11 Reflexion | |
Die Rahmenbedingungen für OE haben sich im letzten Jahrzehnt stark geändert.
Gründe sind gesellschaftliche Veränderungen wie
- die Verbreitung Neuer Medien,
- die Entwicklung zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft,
- eine stärkere Prozessorientierung in der Arbeits- und Berufswelt/Betriebsorganisation und
- zunehmenden Tendenzen der Globalisierung.
Die angesprochenen Trends haben Auswirkungen auf eine OE, wobei sich die Geschwindigkeit des Wandels in Gesellschaft, Ökonomie und Bildung massiv erhöht. Der Handlungsdruck vermindert allerdings Freiräume für Lern- und Entwicklungsprozesse.
OE ist eine wichtige Unterstützung organisatorischer Entwicklungsprozesse.
Systemische Prinzipien von OE-Prozessen? wie komplexes Problemlösen in Verbindung mit Prinzipien von Selbstorganisationsprozessen bilden wesentliche Prozessmodelle. In Kombination mit Phasen einer Problemlösung werden heute Zugänge zu Veränderungsprozessen von Teams und Organisationen/ Institutionen gesehen.
Der Autor orientiert sich an einen idealtypischen Ablauf von OE und hat entsprechend die Kapitelfolge mit persönlichen Positionen gestaltet.
Hilfreich und motivierend war/ ist
- die Fach- bzw. Basisliteratur,
- ein Lehrgang/Kurse für Bildungsmanagement (Weiterbildungsakademie Österreich, Universität Wien),
- Kurse für Personalentwicklung an der Universität Wien und der Lehrgang "Interkulturelles Konfliktmanagement" (Integrationsfonds Österreich, Bundesministerium für Inneres) sowie
- die Ausbildung zum Schulentwicklungsberater (Pädagogisches Institut des Landes Tirol, Bundesministerium für Unterricht und Kunst).
| Literaturverzeichnis | |
Angeführt sind jene Titel, die für den Beitrag verwendet und/oder direkt zitiert werden.
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| IT-Autorenbeiträge? | |
Die Autorenbeiträge dienen der Ergänzung der Thematik.
Netzwerk gegen Gewalt
 http://www.netzwerkgegengewalt.org > Index:
Schule
Erwachsenenbildung
Lehre an der Hochschule
Bildungsmanagement
Interkulturelle Kompetenz
Globales Lernen
Personalentwicklung
| Zum Autor | |
APS-Lehramt? (VS-HS-PL?), zertifizierter Schülerberater (1975), zertifizierter Schulentwicklungsberater(1999) Lehrerbildner/ Pädagogisches Institut des Landes Tirol/ Mitglied der Lehramtsprüfungskommission für allgemein bildende Pflichtschulen des Landesschulrats für Tirol (1993-2002)
Absolvent des Instituts für Erziehungswissenschaft/ Universität Innsbruck/Doktorat? (1985), des 10. Universitätslehrganges Politische Bildung/ Universität Salzburg-
Klagenfurt/Master (2008), der Weiterbildungsakademie Österreich/Diplome (2010), des 6. Universitätslehrganges Interkulturelle Kompetenz/ Universität Salzburg/Diplom (2012), des 4. Internen Lehrganges für Hochschuldidaktik/ Universität Salzburg/Zertifizierung (2016)
Lehrbeauftragter am Institut für Erziehungs- bzw. Bildungswissenschaft/ Universität Wien/Berufspädagogik-Vorberufliche Bildung (1990-2011), im Fachbereich Geschichte/ Universität Salzburg/Lehramt-Didaktik der Politischen Bildung (2016, 2018)
Mitglied der Bildungskommission der Evangelischen Kirche Österreich (2000-2011), stv. Leiter des Evangelischen Bildungswerks in Tirol (2004-2009, 2017-2019), Kursleiter an Salzburger VHSn-"Freude an Bildung" (2012-2019)
Aufnahme in die Liste der sachverständigen Personen für den Nationalen Qualifikationsrahmen/NQR/Koordinierungsstelle für den NQR/Wien (2016)
 MAIL dichatschek (AT) kitz.net
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